淺談房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的成本管理與控制

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)要發(fā)展就應靠成本競爭取勝的策略，成本管理與控制要做到全員參與，樹(shù)立全員成本控制意識。成本管理與控制的重點(diǎn)放在三個(gè)階段：1、設計方案經(jīng)濟比較階段 2、施工過(guò)程中變更及簽證等的控制 3、竣工驗收結算階段
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全過(guò)程成本管理與控制
    國家出臺對商品房?jì)r(jià)格制約的各種政策后，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展轉向靠成本競爭取勝的策略是首選，成本的管理與控制是房地產(chǎn)企業(yè)管理的重要職能之一。項目的成本管理與控制，就是指在項目成本的形成過(guò)程中，對整個(gè)工程開(kāi)發(fā)過(guò)程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開(kāi)支，進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正工程開(kāi)發(fā)過(guò)程中發(fā)生的偏差，把各項實(shí)際生產(chǎn)費用發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實(shí)現。
    因此要做好房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的成本管理與控制工作，首先必須明確的一點(diǎn)是成本管理與控制應該是全員管理與控制。成本管理與控制決不單純是工程預算人員、項目管理人員或財務(wù)人員的工作，而是全體員工的共同任務(wù)。成本管理與控制要做到全員參與，樹(shù)立全員成本控制意識。
　　在此筆者結合自己在房地產(chǎn)行業(yè)多年的工作經(jīng)驗談一些對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本管理與控制的看法，項目成本意識必須貫穿整個(gè)項目開(kāi)發(fā)的始終。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)要通過(guò)以下三個(gè)階段性目標來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)成本的過(guò)程控制管理：
　　1、設計階段的成本管理與控制
　　設計階段是建設項目造價(jià)控制的關(guān)鍵與重點(diǎn)。盡管設計費在建設工程費用中所占比例不大，一般只占建安造價(jià)的1%～2%，但對工程造價(jià)的影響可達75%以上。合理科學(xué)的設計可降低工程造價(jià)10%以上，尤其是在主材的設計指標的控制上，例如鋼筋、混凝土的含量。但在工程設計中，不少設計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數或設計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從而影響了項目造價(jià)的有效控制。例如，某商業(yè)寫(xiě)字樓空調系統冬季室內設計溫度18℃即可滿(mǎn)足舒適度要求，設計卻按23℃考慮，既造成了浪費，又不適應人體生理要求。這種設計不合理，造成了一定浪費，顯然是對工程的各種經(jīng)濟指標不夠重視。因此，設計階段對項目造價(jià)的影響是極其重要的。
    首先應積極推行限額設計，健全設計經(jīng)濟責任制。限額設計就是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計，總概算控制技術(shù)設計和施工圖設計，從而避免設計部門(mén)為設計上的工作方便或是為過(guò)分保護自身設計不出問(wèn)題而不惜加大設計的安全系數，以犧牲業(yè)主方的工程造價(jià)的控制為代價(jià)。比如某小高層住宅工程的鋼筋含量，本來(lái)鋼筋含量每平米設計65公斤就滿(mǎn)足要求了，但設計方為保守起見(jiàn)而設計了每平米85公斤，這樣每平米鋼筋材料造價(jià)就增加了13%，可見(jiàn)，推行限額設計的必要性。把技術(shù)和經(jīng)濟有機結合起來(lái)。嚴格控制設計變更，以保證投資限額不輕易被突破。
    其次設立專(zhuān)門(mén)的審查部門(mén)對設計單位設計的圖紙進(jìn)行全面的審查，防止設計粗糙。比如某住宅工程，住宅樓首層標高0.00米處有一層鋼筋混凝土板，住宅樓周?chē)�是地下�?chē)庫，地下車(chē)庫的頂板標高是-1.2米，因為其設計為了省事，在住宅樓下面標高-1.2米處又設計了一層鋼筋混凝土板，在高度為1.2米的范圍內設計了兩層鋼筋混凝土板，這樣就造成了一層板的浪費。后來(lái)在建設方審圖過(guò)程中發(fā)現了，并及時(shí)通知了設計院進(jìn)行了改正，從而避免了不必要的造價(jià)浪費。
　　只有在設計階段切實(shí)做好工程項目建設的造價(jià)控制，才能為以后工程建設各階段的造價(jià)控制打好基礎，確保工程造價(jià)控制目標的實(shí)現。
    2、項目實(shí)施階段的成本管理
    施工階段是資金投入最大的階段，是招投標工作的延伸，是合同實(shí)施的具體化。抓好過(guò)程管理，減少工程索賠;建立建設監理制，對工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)進(jìn)行全面控制;從技術(shù)、經(jīng)濟方面采取措施控制工程造價(jià);控制建設工程價(jià)款的結算工程。
    2.1工程變更
    變更時(shí)應對造價(jià)進(jìn)行分析，才能夠心中有數，特別需要注意施工方提出的變更，要分析是否真需要變更，防止施工單位投標時(shí)采取的不平衡報價(jià)而使工程造價(jià)超高。比如：某工程，施工方在投標的時(shí)候因為對外墻面石材工程單價(jià)報低了，造成該分項工程虧損，所以施工方就提出要求變更，稱(chēng)此石材廠(chǎng)家生產(chǎn)能力有限不能滿(mǎn)足本工程數量的需要，要求改用其他廠(chǎng)家的石材，后建設方查實(shí)是施工方想通過(guò)更換材料廠(chǎng)家而使該分項工程“扭虧為盈”。這是施工方對投標報價(jià)低的項目常采用的方法，要值得注意。
　　2.2工程簽證
    由于在工程現場(chǎng)中，通常建設方的工程師由于專(zhuān)業(yè)分工所限，所以對工程預結算的知識了解不夠，如果簽證不好會(huì )造成結算時(shí)的扯皮。比如某住宅工程在地下室底板鋼筋綁扎的施工中，接到工程變更通知鋼筋的型號等有變化，對已施工的鋼筋工程需要進(jìn)行拆除，當時(shí)建設方的工程師就在簽證單上寫(xiě)上了地下室鋼筋需要拆除，未寫(xiě)明具體部位，結果結算的時(shí)候造成建設方造價(jià)審核人員與施工方就這問(wèn)題產(chǎn)生了扯皮，到底是整個(gè)地下室的底板鋼筋要拆除還是局部已施工的底板鋼筋要拆除。為避免類(lèi)似情況的出現，要求現場(chǎng)建設方現場(chǎng)管理人員做好以下工作：1)簽量不簽消耗;2)簽量不簽價(jià);3)不能與合同相抵觸;4)簽單價(jià)不簽總價(jià);5)簽量應有明細計算式及相關(guān)圖形;6)簽證事項的相關(guān)來(lái)源應清楚。
    2.3乙供材料
    主要對招標時(shí)規定品牌的材料加以控制，注意實(shí)際施工采購的材料品牌規格型號是否與招標一致，在這過(guò)程中一定做好記錄，如果不一致不應給予進(jìn)場(chǎng)，如果進(jìn)場(chǎng)時(shí)忽視了，那么在結算時(shí)進(jìn)行調整。 
    2.4工程進(jìn)度款
    進(jìn)度款的支付通常是先由施工方提供進(jìn)度工程量，然后經(jīng)由現場(chǎng)監理核實(shí)有關(guān)工程量并審核是否按合同有關(guān)規定編制進(jìn)度工程量，再提交建設方審核確認后支付進(jìn)度款。支付金額應嚴格按合同，且應按實(shí)際施工進(jìn)度情況進(jìn)行計算，要特別注意扣除分包項目、保修金及甲供材料，注意考慮單價(jià)合同中的清單工程量招標時(shí)一般偏大，不能完全以招標的工程量清單量來(lái)計算，而應該以實(shí)際發(fā)生的數量計算。
　　3、竣工結算階段的造價(jià)控制
　　竣工資料通常包括竣工圖、結算書(shū)、有關(guān)簽證及會(huì )議紀要、往來(lái)書(shū)信等，特別需要注意的是竣工圖必須要經(jīng)現場(chǎng)監理和業(yè)主現場(chǎng)勘察核實(shí)是否跟實(shí)際施工狀況一致，否則無(wú)論是建設方結算人員還是社會(huì )造價(jià)咨詢(xún)公司都是以竣工圖紙為依據來(lái)核實(shí)工程量及工程項目的，所以顯得非常重要了。
    當雙方產(chǎn)生爭議的時(shí)候，建設方最好召集相關(guān)當事人員對現場(chǎng)實(shí)際做出說(shuō)明，了解情況后甲方內部應召集會(huì )議形成一致意見(jiàn)后與總包施工單位進(jìn)行洽商。應注意定額疑問(wèn)可以咨詢(xún)相關(guān)主管部門(mén)，但對于合同原則問(wèn)題應法院來(lái)裁決。
    綜上所述成本控制是房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)管理中的一項重要內容，它貫穿于整個(gè)項目從土地競買(mǎi)、決策、設計、建設施工、竣工結算等全過(guò)程，對于提高開(kāi)發(fā)項目投資效益和管理水平起著(zhù)重要作用。項目開(kāi)發(fā)成本與各管理層、各部門(mén)、各人員的活動(dòng)密切相關(guān)，他們都應對職責范圍內的成本負有管理與控制的責任。因此，成本管理的主體應該是個(gè)全員概念，企業(yè)內部每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)人都是成本形成的影響者、成本管理的參與者和實(shí)施者。創(chuàng )造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。（項目管理者聯(lián)盟）
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