淺談建筑施工項目成本管理探討

    建筑施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少，所以，為了降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏(yíng)利水平，實(shí)現企業(yè)目標利潤，創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
　　一、建立成本目標責任制
    1 施工項目成本目標責任制的確立。建立施工項目成本目標責任制，我們目前有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題尚未解決：a.責任者責任范圍的劃分;b.責任者對費用的可控程度。這兩個(gè)問(wèn)題解決了，管理程序才能理順，成本目標責任制才能有效分解。項目部應根據責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進(jìn)行責任劃分并制定責任劃分框圖。實(shí)行施工項目成本目標責任制的關(guān)鍵是：要根據不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權重賦予責任者相應的權力和制定適當的獎罰措施，以充分調動(dòng)項目部中各個(gè)責任體和責任人對成本控制的積極性，最終實(shí)現施工項目的成本目標。
    2 成本目標責任制的分解。將成本目標和相應的責任進(jìn)行分解，真正落實(shí)到項目部中各個(gè)管理部門(mén)和全體人員，通過(guò)成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潛力，并對各成本目標責任人員進(jìn)行考核，據以確定獎罰并及時(shí)兌現。
    二、成本管理的實(shí)施
    1 施工前期的成本管理
    1.1 工程投標階段。根據工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場(chǎng)和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預測，提出投標決策意見(jiàn)。中標以后，應根據項目的建設和規模，組建與之相適應的項目經(jīng)理部，同時(shí)以標書(shū)為依據確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。
    1.2 施工的準備階段。根據設計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認真的研究分析，并運用價(jià)值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。
    1.3 間接費用預算的編制及落實(shí)。根據項目建設時(shí)間的長(cháng)短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進(jìn)行明細分解，以項目經(jīng)理有關(guān)部門(mén)(或業(yè)務(wù)人員)責任成本的形式落實(shí)下去，為今后的成本控制和績(jì)效考評提供依據。
    2 施工期間的成本管理
    2.1 施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每個(gè)分部分項工程完成后的驗收，以及實(shí)耗人工、實(shí)耗材料的數量核對，以保證施工任務(wù)和限額領(lǐng)料的結算資料絕對正確，為成本管理提供真實(shí)可靠的數據。
    2.2 做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。
    2.3 實(shí)行責任成本核算。利用原有會(huì )計核算資料，重新按責任部門(mén)或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進(jìn)行對比，由責任部門(mén)或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實(shí)現責任成本創(chuàng )造條件。4)檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況。
    3 竣工驗收階段的成本管理
    3.1 干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時(shí)間縮短到最低限度。
    3.2 順利交付費用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書(shū)面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見(jiàn)，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算。3)及時(shí)辦理工程結算。
    三、成本管理的缺陷分析
    1 缺乏成本競爭意識和市場(chǎng)應變能力。
    2 成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱。
    3 成本核算體制不適應市場(chǎng)經(jīng)濟的需要。
　　4 成本管理的方法落后。
    四、成本管理的對策
    1 要樹(shù)立以精品工程占領(lǐng)市場(chǎng)的觀(guān)念。要把建筑產(chǎn)品的工程規模、科技含量、內在質(zhì)量、外在觀(guān)感度作為創(chuàng )造精品工程的基礎，變?yōu)槿�體員工的一種自覺(jué)行動(dòng)，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權。
　　2 要樹(shù)立效益第一的觀(guān)念。切實(shí)把企業(yè)的各項工作重點(diǎn)轉到以經(jīng)濟效益為中心上來(lái)，用效益第一的觀(guān)念來(lái)統領(lǐng)企業(yè)的各項工作。以效益評先進(jìn)、用干部，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。
    3 要樹(shù)立化解市場(chǎng)風(fēng)險的責任意識�？茖W(xué)決策是決定一個(gè)企業(yè)能否適應市場(chǎng)、獲取市場(chǎng)份額的頭等大事，也是衡量各級領(lǐng)導干部水平的試金石。同樣的市場(chǎng)，同樣的環(huán)境，不同的決策，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不同的命運。因此，決策前必須深入實(shí)際調查研究，認真進(jìn)行可行性分析;決策中要集思廣義，分析滲透，對市場(chǎng)可能出現的風(fēng)險及企業(yè)承擔風(fēng)險的能力要有充分思想估計，把風(fēng)險降在可控范圍內。同時(shí)，建立起誰(shuí)決策誰(shuí)負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
    4 要樹(shù)立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題——人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動(dòng)人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開(kāi)展合理化建議和技術(shù)改進(jìn)活動(dòng)的積極性、創(chuàng )造性、更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。

    5 要樹(shù)立“適度規模，集約經(jīng)營(yíng)，最佳效益”的觀(guān)念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規模是取得經(jīng)濟效益的前提。沒(méi)有產(chǎn)值規模，就沒(méi)有效益，但有了產(chǎn)值規模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規模低而造成資源浪費，出現投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長(cháng)期處在貧困線(xiàn)以下;另一方面也要防止因盲目擴展規模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
　　總之，隨著(zhù)施工項目管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及，項目的成本管理也逐漸被人們所重視，并且已經(jīng)得到應用，可以說(shuō)，項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容。（項目管理者聯(lián)盟）
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