論施工項目成本管理的幾個(gè)重要階段

【摘要】成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在投標工作開(kāi)始至工程竣工的各個(gè)階段，尤其在控制成本的施工階段，要把施工項目的實(shí)際成本控制在預定的計劃成本范圍內，是實(shí)現項目成本管理的關(guān)鍵。
【關(guān)鍵詞】施工項目，成本管理
    工程施工項目管理的重點(diǎn)，主要集中在合同管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六個(gè)方面，而這六個(gè)方面的管理無(wú)不與成本管理息息相關(guān)。因此，成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在施工項目管理的全過(guò)程，像一雙無(wú)形的手制約、影響、推動(dòng)或遲滯施工項目的各項管理工作。施工項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等，這一系列相互聯(lián)系、相互作用的各環(huán)節貫穿于從投標階段開(kāi)始到工程竣工驗收的全過(guò)程。
    1 工程投標階段
    在工程投標階段，根據《招標文件》對工程概況的描述以及現場(chǎng)勘察情況，根據同類(lèi)施工項目的成本資料和近期內其他工程的實(shí)施情況、市場(chǎng)行情等推測未來(lái)哪些因素會(huì )對本施工項目的成本水平產(chǎn)生影響，在此基礎上確定該項目的預測成本，然后結合本企業(yè)的實(shí)際管理與施工水平，結合競爭對手的情況，提出投標決策意見(jiàn)。
    當做出投標決策后，便立即進(jìn)入投標階段。在此期間，注意做好兩項工作：首先，根據《招標文件》的要求、圖紙及工程量清單，依據當前執行的定額及與之相適應的費用構成、取費標準等，結合擬采用的施工組織設計、施工方案、技術(shù)組織措施以及現場(chǎng)實(shí)際情況編制出一份詳細合理的工程預算。一份好的工程預算，不僅增加了中標機會(huì )，而且也是工程項目成本管理中進(jìn)行成本控制的重要依據。其次，認真研究有無(wú)“開(kāi)口”項目，并處理好如何將這些“開(kāi)口”項目在報價(jià)中得以合理體現。
    2 工程施工準備階段
    工程中標簽訂合同后，項目部根據公司制定的成本管理的內容及思路，以分項工程實(shí)物工程量為基礎，聯(lián)系勞動(dòng)定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導下，編制計劃成本，并編制明細而具體的成本實(shí)施計劃，并按照部門(mén)、施工隊和各班組的不同分工進(jìn)行分解，把責任成本落實(shí)下去，為今后的成本控制做好準備。
    3 工程施工階段
    3.1 認真做好圖紙會(huì )審工作。在圖紙會(huì )審時(shí)，從方便施工、利于加快工程進(jìn)度、能確保工程質(zhì)量，同時(shí)又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著(zhù)手，積極提出修改意見(jiàn);對一些明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。
    3.2 優(yōu)化施工組織設計。施工方案不同，工期就會(huì )不同，投入也不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制出技術(shù)上先進(jìn)、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進(jìn)度。選擇最適合項目施工的機械，在最大可能地滿(mǎn)足施工要求的同時(shí)，著(zhù)重考慮經(jīng)濟性。綜合考慮租賃費、進(jìn)退場(chǎng)費和設備基礎費用。同時(shí)嚴格控制進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間;合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費;現場(chǎng)精心布置，避免材料二次搬運，臨時(shí)設施要考慮生產(chǎn)高峰時(shí)需求，一步到位。
    3.3 精心組織，抓好過(guò)程管理。組織力是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力，減少管理層和管理人員，做到分工明確，事事到人，確定適宜的質(zhì)量成本，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又具有經(jīng)濟性和可操作性。施工過(guò)程中，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節約材料的使用量，降低項目成本;同時(shí)抓好施工過(guò)程中的 各項管理，避免施工質(zhì)量問(wèn)題造成的返工及現場(chǎng)施工用料的管理不到位造成的浪費等。
    3.4 合理安排進(jìn)度，降低工期成本。精算工期，提高預見(jiàn)性。進(jìn)度的滯后，勢必造成設備租賃費用及管理費用的增加，同時(shí)造成企業(yè)信譽(yù)成本的增加。
    3.5 抓好進(jìn)度結算，轉嫁資金風(fēng)險。根據合同條款約定，按時(shí)編制進(jìn)度報表和工程結算資料，報送建設單位并收取進(jìn)度款;同時(shí)對分包商和供貨商提出相當的墊資要求，降低資金使用成本。
    3.6 及時(shí)辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干造價(jià)隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時(shí)，項目部應主動(dòng)將期間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，辦好相關(guān)簽字手續，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因造成工程延誤及損失，項目部應書(shū)面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓縮到最低。在實(shí)際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書(shū)面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”“分包違約，沒(méi)有追償”等的弊端。
    3.7 嚴格分包及材料供貨費用的審核，及時(shí)進(jìn)行總結。在合理周密的合同基礎上，嚴格審核結算賬單，從一線(xiàn)施工、材料部門(mén)到經(jīng)營(yíng)部門(mén)層層把關(guān)，減少項目不應有的開(kāi)支，止住項目成本的“出血點(diǎn)”。在合同履行過(guò)程中，不斷總結。對出現的問(wèn)題，在以后的合同中及時(shí)進(jìn)行調整和修改，使合同盡可能的嚴謹、詳細，讓分包商和供貨商無(wú)空子可鉆。
　　3.8 加強材料成本管理。在工程施工中，材料成本在整個(gè)工程成本中的比重最大，一般可達70%左右，要嚴格執行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，以限額領(lǐng)料來(lái)落實(shí);對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。在部分自購材料采購中，嚴把質(zhì)量?jì)r(jià)格關(guān)，通過(guò)貨比三家，利用時(shí)間差來(lái)降低采購成本。同時(shí)，材料的入庫驗收一律采用嚴格檢查的辦法進(jìn)行，絕不能讓進(jìn)庫材料出現虧空;領(lǐng)用材料一律按施工設計要求提前算好用量，用多少領(lǐng)多少，有效控制成本支出�！　�

    3.9 密切關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，設法提高甲方確認價(jià)，及時(shí)調整采購價(jià)。對市場(chǎng)價(jià)格上漲的材料嚴格按合同價(jià)執行，對價(jià)格下調的材料實(shí)行重新定價(jià)或更換供應商或分包商，節約成本，減少支出。
    3.10 按期進(jìn)行成本偏差和效益責任的分析評價(jià)，嚴格業(yè)績(jì)考核和獎懲兌現。
    4 工程竣工驗收階段
    在竣工驗收階段，項目部有關(guān)施工、材料部門(mén)必須積極配合預算部門(mén)，將有關(guān)資料匯總、遞交至預算部門(mén)，預算部門(mén)將預算、材料實(shí)耗清單、人工費發(fā)生額進(jìn)行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性;與此同時(shí)，將合同規定的“開(kāi)口”項目，作為增加決算收入的重要方面。
    5 結語(yǔ)
　　作為施工企業(yè)，搞好項目成本管理工作是一項復雜而又系統的工作，忽視任何環(huán)節的重要性都會(huì )影響成本管理的效果。項目部作為成本管理的中心，要充分發(fā)揮其核心作用，借鑒先進(jìn)、科學(xué)的成本管理經(jīng)驗，扎扎實(shí)實(shí)做好每一階段的工作，使工程成本管理突顯成效。（項目管理者聯(lián)盟）
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