淺析工程項目人力資源管理

    在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動(dòng)均是由人來(lái)完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著(zhù)至關(guān)重要的作用。項目人力資源管理中所涉及的內容就是如何發(fā)揮“人”的作用。它包括組織計劃編制、人員募集和團隊建設三部分。
　　(一)排兵布陣
    組織計劃編制也可以看作戰場(chǎng)上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責和回報關(guān)系。在進(jìn)行組織計劃編制時(shí)，我們需要參考資源計劃編制中的人力資源需求子項，還需要參考項目中各種匯報關(guān)系(又稱(chēng)為項目界面)，如：組織界面、技術(shù)界面、人際關(guān)系界面等。一般采用的方法包括：參考類(lèi)似項目的模板、人力資源管理的慣例、分析項目干系人的需求等。
    組織計劃編制完成后將明晰以下幾方面任務(wù)：
    1.角色和職責分配 項目角色和職責在項目管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒(méi)人負責，最終影響項目目標的實(shí)現。為了使每項工作能夠順利進(jìn)行，就必須將每項工作分配到具體的個(gè)人(或小組)，明確不同的個(gè)人(或小組)在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的負責人(或小組)。同時(shí)由于角色和職責可能隨時(shí)間而變化，在結果中也需要明確這層關(guān)系。表示這部分內容最常用的方式為：職責分配矩陣(RAW)。對于大型項目，可在不同層次上編制職責分配矩陣(RAW)。
    2.人員配備管理計劃 它主要描述項目組什么時(shí)候需要什么樣的人力資源。為了清晰地表明此部分內容，我們經(jīng)常會(huì )使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設計者在不同階段所需要的數目。
    由于在項目工作中人員的需求可能不是很連續或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費和成本的提高。例如：某項目現有15人，設計階段需要10人;審核階段可能需要1周的時(shí)間，但不需要項目組成員參與;編碼階段是高峰期，需要20人，但在測試階段只需要8人。如果專(zhuān)門(mén)為高峰期提供20人，可能還需要另外招聘5人，并且這些人在項目編碼階段結束之后，會(huì )出現沒(méi)有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發(fā)生，通常會(huì )采用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設計并行進(jìn)行，在某部分的設計完成后立即進(jìn)行評審，然后進(jìn)行編碼，而不需要等到所有設計工作完成后再執行編碼工作。這樣將工作的次序進(jìn)行適當調整，削峰填谷，形成人員需求的平衡，會(huì )更利于降低項目的成本，同時(shí)可以降低人員的閑置時(shí)間，以防止成本的浪費。
    3.尋找有效途徑實(shí)現成本控制目標
    降低項目成本的方法有多種，概括起來(lái)可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。
    (1)采取組織措施控制工程成本
    首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一個(gè)經(jīng)濟實(shí)體，應對處理整體利益負責任，同理應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利的關(guān)系。
    其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問(wèn)題。
    (2)采取技術(shù)措施控制工程成本 
    采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性，對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
    (3)采取經(jīng)濟措施控制工程成本
    經(jīng)濟措施管制工程成本包括：
　�、偃斯べM控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
　�、诓牧腺M的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價(jià)分離的原則，主要做好兩個(gè)方面的工作�！　〉谝皇菍Σ牧嫌昧康目刂疲菏紫仁菆猿职炊�額確定材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度：其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價(jià)材料代替高價(jià)材料，加強周轉料管理，延長(cháng)周轉次數等。第二是對材料價(jià)格進(jìn)行控制：主要是由采購部門(mén)在采購中加以控制。首先對市場(chǎng)行情進(jìn)行調查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨的批量和批次，盡可能降低材料儲備。
    ③機械費的控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過(guò)全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時(shí)，加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開(kāi)支，避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會(huì )閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價(jià)格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門(mén)和個(gè)人給予獎勵的措施。
    (4)加強質(zhì)量管理，控制返工率
    在施工過(guò)程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過(guò)程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
    (5)加強合同管理，控制工程成本
    合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時(shí)間范圍應從合同談判開(kāi)始，至保修日結束止，尤其加強施工過(guò)程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著(zhù)在合同執行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間攻的機會(huì )與守的措施�？傊�，成本預測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性：不進(jìn)行成本控制，成本預測也就失去了存在的意義，也就無(wú)從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應從理論上深入研究，實(shí)踐上全面展開(kāi)，扎實(shí)有效地把這些工作開(kāi)展好。
    (二)招兵買(mǎi)馬
    在確定了項目組什么時(shí)候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時(shí)間獲得這些人員，或者說(shuō)開(kāi)始“招兵買(mǎi)馬”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據人員配備管理計劃以及組織當前的人員情況和招聘的慣例來(lái)進(jìn)行。項目中有些人員是在項目計劃前就明確下來(lái)的，但有些人員需要和組織進(jìn)行談判才能夠獲得，特別是對于一些短缺或特殊的資源，可能每個(gè)項目組中都希望得到，如何使你的項目組能夠順利得到，就需要通過(guò)談判來(lái)實(shí)現。談判的對象可能包括職能經(jīng)理和其他項目組的成員。另外有些人員可能組織中沒(méi)有或無(wú)法提供，這種情況下就需要通過(guò)招聘來(lái)獲得。
    結束這部分工作后，我們就會(huì )得到項目團隊清單和項目人員分配。
    (三)團結建設
    項目團隊是由項目組成員組成的、為實(shí)現項目目標而協(xié)同工作的組織。項目團隊工作是否有效也是項目成功的關(guān)鍵因素，任何項目要獲得成功就必須有一個(gè)有效的項目團隊。
    團隊建設涉及到很多方面的工作，如：項目團隊能力的建設、團隊士氣的激勵、團隊成員的奉獻精神等。團隊成員個(gè)人發(fā)展是項目團隊建設的基礎。通常情況下，項目團隊成員既對職能經(jīng)理負責，又對項目經(jīng)理負責，這樣項目團隊組建經(jīng)常變得很復雜。對這種雙重匯報關(guān)系的有效管理經(jīng)常是項目成功的關(guān)鍵因素，也是項目經(jīng)理的重要責任。
    進(jìn)行項目團隊建設我們通常會(huì )采用以下幾種方式：
    1.團隊建設活動(dòng) 團隊建設活動(dòng)包括為提高團隊運作水平而進(jìn)行的管理和采用的專(zhuān)門(mén)的、重要的個(gè)別措施。例如：在計劃過(guò)程中由非管理層的團隊成員參加，或建立發(fā)現和處理沖突的基本準則;盡早明確項目團隊的方向、目標和任務(wù)，同時(shí)為每個(gè)人明確其職責和角色;邀請團隊成員積極參與解決問(wèn)題和做出決策;積極放權，使成員進(jìn)行自我管理和自我激勵;增加項目團隊成員的非工作溝通和交流的機會(huì )，如工作之余的聚會(huì )、郊游等，提高團隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應，可能會(huì )提高團隊的運作水平。團隊建設活動(dòng)沒(méi)有一個(gè)確定的定式，主要是根據實(shí)際情況進(jìn)行具體的分析和組織。
    2.績(jì)效考核與激勵 它是人力資源管理中最常用的方法�？�(jì)效考核是通過(guò)對項目團隊成員工作業(yè)績(jì)的評價(jià)，來(lái)反映成員的實(shí)際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對成員的需要予以滿(mǎn)足或限制，從而激發(fā)成員的行為動(dòng)機，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實(shí)現項目目標服務(wù)。
    3.集中安排 集中安排是把項目團隊集中在同一地點(diǎn)，以提高其團隊運作能力。由于溝通在項目中的作用非常大，如果團隊成員不在相同的地點(diǎn)辦公，勢必會(huì )影響溝通的有效進(jìn)展，影響團隊目標的實(shí)現。因此，集中安排被廣泛用于項目管理中。例如，設立一個(gè)“作戰室”，隊伍可在其中集合并張貼進(jìn)度計劃及新信息。在一些項目中，集中安排可能無(wú)法實(shí)現，這時(shí)可以采用安排頻繁的面對面的會(huì )議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。
    4.培訓 培訓包括旨在提高項目團隊技能的所有活動(dòng)。培訓可以是正式的(如教室培訓、利用計算機培訓)或非正式的(如其他隊伍成員的反饋)。如果項目團隊缺乏必要的管理技能或技術(shù)技能，那么這些技能必須作為項目的一部分被開(kāi)發(fā)，或必須采取適當的措施為項目重新分配人員。培訓的直接和間接成本通常由執行組織支付。
    在項目的人力資源管理中，團隊建設的效果會(huì )對項目的成敗起到很大的作用，特別是某些較小的項目，項目經(jīng)理可能是由技術(shù)骨干轉換過(guò)來(lái)的，對于團隊建設和一般管理技能掌握得不是很多，經(jīng)常容易造成團隊成員之間的關(guān)系緊張，最終影響項目的實(shí)施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應項目管理的需要。（項目管理者聯(lián)盟）
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