項目進(jìn)度的影響因素分析

    時(shí)間,既意味著(zhù)機會(huì ),又意味著(zhù)成本。進(jìn)度的加快,很大程度上直接表現為生產(chǎn)力的提高。一個(gè)項目能否在預定的時(shí)間里完成,就成為項目管理所要追求的重要目標之一。一個(gè)客戶(hù)關(guān)系信息系統項目,提前一天投入使用,就意味著(zhù)客戶(hù)能更便利地享受產(chǎn)品和服務(wù),從而對我們產(chǎn)生比競爭對手更加良好的預期,帶來(lái)更多的利潤。一個(gè)電廠(chǎng)的建設項目,能提早一天發(fā)電,就意味著(zhù)能提前一天支付貸款的利息,還意味著(zhù)能提前一天收取電力的利潤;
    由于制定進(jìn)度計劃的工具主要是甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖(包括cpm/ pert ,關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)) ,所以很多人一想到進(jìn)度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡(luò )圖,而對其他影響項目進(jìn)度的因素反而忽視了。許多項目經(jīng)理出現了不學(xué)項目管理,還有很多解決的辦法,學(xué)了項目管理,反而只知甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖的局面。甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖等工具是項目時(shí)間管理的硬技巧,容易被接受和應用,而項目協(xié)調、需求調研的方法、團隊磨合時(shí)間等軟技巧就容易被大家忽視,而這些軟技巧所起到的作用是非常大的。本文就試圖從這些方面來(lái)探討影響項目進(jìn)度的若干軟因素。
    一、進(jìn)度應與項目范圍、成本、質(zhì)量、采購協(xié)調
    美國項目管理學(xué)會(huì )(pmi) 的最大貢獻就是將項目管理規范為九大知識體系:項目整體管理、項目范圍管理、項目進(jìn)度管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理。其中,項目整體管理從本質(zhì)上講,就是從全局的觀(guān)點(diǎn)出發(fā),以項目全體利益最大化作為目標,以項目各專(zhuān)項管理的協(xié)調和統一為主要內容,所開(kāi)展的綜合性管理過(guò)程。
    我們開(kāi)展項目管理就要有項目管理的觀(guān)念,就要有項目各要素、項目各專(zhuān)項管理進(jìn)行綜合、協(xié)調和集成的觀(guān)念。
　　首先,項目范圍會(huì )影響項目進(jìn)度。一般來(lái)講(指假設其他要素不變,下同) ,項目范圍越大,項目所要完成的任務(wù)越多,項目耗時(shí)越長(cháng);反過(guò)來(lái),項目范圍越少,項目所要完成的任務(wù)越少,項目耗時(shí)越短。那么,如果我們項目進(jìn)度很緊張,或者進(jìn)度拖延非常嚴重,我們就可以考慮與客戶(hù)討論,是否能夠將范圍進(jìn)行收縮。如果客戶(hù)同意縮小范圍,那么進(jìn)度就能得到有效的縮短。
    同樣地,項目成本、質(zhì)量也都會(huì )影響進(jìn)度。一般來(lái)講,追加成本,可以增加更多的資源,比如設備和人力,從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。當然,進(jìn)度與成本不是線(xiàn)性替代關(guān)系,成本增加的速度一般都比進(jìn)度縮短的速度高。
    最后,如果項目不能按進(jìn)度完成,可以考慮有些原定項目組內部自己完成任務(wù)是否可以外包出去,這就是項目采購管理與進(jìn)度管理的協(xié)調內容之一。當然,采用分包,有時(shí)會(huì )增大項目的風(fēng)險,特別是供應商未經(jīng)過(guò)認真評估時(shí)。
    從上面的論述可以知道,縮小項目范圍、降低項目質(zhì)量、借用采購資源的分包,以及追加項目成本都可以有效地縮短項目的進(jìn)度。對于進(jìn)度是第一約束的項目,上述專(zhuān)項管理之間協(xié)調的觀(guān)念是非常重要的。顯然,在考慮進(jìn)度縮減時(shí),可以整體考慮上述各專(zhuān)項管理之間協(xié)調,也即砍掉部分任務(wù)、降低部分任務(wù)的質(zhì)量、分包部分任務(wù)、追加部分任務(wù)的成本。當然,其中的“部分任務(wù)”是需要項目組認真分析的。
    二、正確的需求調研方法有助于加快進(jìn)度
    不管哪類(lèi)項目,在立項之初,都需要對項目最終用戶(hù)的需求作充分的調研和分析。很多項目組一想到需求調研,就馬上想到與用戶(hù)訪(fǎng)談。并且項目一開(kāi)始,就開(kāi)始與用戶(hù)進(jìn)行面對面的訪(fǎng)談。 但是訪(fǎng)談作為項目組采用的第一種方法并不好。
    一般來(lái)講,項目承建方不一定十分了解用戶(hù)的業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ),這一點(diǎn)在信息化項目中尤為普遍。這樣,在訪(fǎng)談的過(guò)程中,用戶(hù)講到的一些術(shù)語(yǔ)有可能被忽略,因為問(wèn)得太多了,給用戶(hù)的感覺(jué)不好。但這些術(shù)語(yǔ)并沒(méi)有得到解決,怎么辦呢? 只好開(kāi)始第二次調研,回過(guò)頭來(lái)問(wèn)前面提到的術(shù)語(yǔ)。有的項目組這個(gè)過(guò)程可能會(huì )重復兩三遍。這時(shí),用戶(hù)的信賴(lài)感會(huì )下降,用戶(hù)會(huì )認為這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題還需要問(wèn)幾次? 因為某些術(shù)語(yǔ)可能確實(shí)是用戶(hù)行業(yè)中的基本術(shù)語(yǔ)。這種情況下,差旅費、顧問(wèn)費等調研成本不斷增加,項目的調研時(shí)間也相應拉長(cháng),而客戶(hù)的信賴(lài)感和配合程度逐漸降低。顯然,一上來(lái)就采取訪(fǎng)談?dòng)脩?hù)的辦法是不明智的。
    正確的方法應該首先請用戶(hù)提供能反映用戶(hù)業(yè)務(wù)的相關(guān)資料和書(shū)籍,開(kāi)始文獻調研。在閱讀文獻的過(guò)程中,對方的一些基本業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)就能夠搞清楚,并且對用戶(hù)的業(yè)務(wù)流程有一個(gè)初步的認識;其次,如果需要的話(huà),請用戶(hù)帶領(lǐng)項目組參觀(guān)用戶(hù)現場(chǎng)的業(yè)務(wù)流程,從而對某些字面上不容易理解的術(shù)語(yǔ)和業(yè)務(wù)環(huán)節建立感性認識;第三,在此基礎上,可以根據文獻調查和實(shí)地考察中發(fā)現的問(wèn)題,有針對性地列出訪(fǎng)談大綱,與用戶(hù)進(jìn)行訪(fǎng)談。這時(shí)訪(fǎng)談的效率和訪(fǎng)談的質(zhì)量都會(huì )很高,用戶(hù)也會(huì )因為項目組提到的問(wèn)題很專(zhuān)業(yè)很有針對性,從而產(chǎn)生較強的信賴(lài)感。
    有的項目組訪(fǎng)談完后就認為得到了用戶(hù)的真實(shí)、完整的需求,就開(kāi)始進(jìn)行項目的設計了。事實(shí)上,有些項目比較敏感,由于訪(fǎng)談的結果是要紀錄的,用戶(hù)為了回避自己的“風(fēng)險”,會(huì )按照“官方”的口徑講話(huà),這樣,需求就可能被扭曲,項目推進(jìn)過(guò)程中的風(fēng)險也就種下了。正確的方法應該是接著(zhù)訪(fǎng)談繼續進(jìn)行第四項,發(fā)放無(wú)記名需求調查表。由于是無(wú)記名的,一般都能收集到較真實(shí)的需求信息。
    最后,由于訪(fǎng)談是單個(gè)進(jìn)行或按部門(mén)進(jìn)行的,每個(gè)具體的用戶(hù)或部門(mén)對于自己的業(yè)務(wù)非常清楚,而對于與其他崗位、其他部門(mén)的業(yè)務(wù)“接口”和聯(lián)系就不清楚。這時(shí),一定要請用戶(hù)的高層業(yè)務(wù)主管作一個(gè)用戶(hù)企業(yè)的全面業(yè)務(wù)報告,這個(gè)報告應該是總括性的,既能使項目組看到用戶(hù)業(yè)務(wù)的全貌,也能看到各部門(mén)、各崗位之間的聯(lián)系或接口。
    從上面的論述可知,正確的需求調研方法既可以了解到真實(shí)、完整的用戶(hù)需求信息,也可以確立客戶(hù)的信心,節約項目的成本,大大縮短項目的調研時(shí)間。這就是為什么有的項目組花三個(gè)月甚至半年也沒(méi)有將需求調研清楚,而掌握了正確的方法的項目組可能一個(gè)月就得到了高質(zhì)量的需求。調研時(shí)間縮短了,設計、實(shí)施的時(shí)間就比較富裕了。如果調研時(shí)間拉得很長(cháng),甘特圖、網(wǎng)絡(luò )圖再有威力,恐怕也縮短不了那么多的進(jìn)度! 我們可以用數字來(lái)說(shuō)明。假設一個(gè)項目總工期為12 個(gè)月。如果我們需求調研就花了3 個(gè)月,那實(shí)際上設計階段和實(shí)施階段只有9 個(gè)月了。而如果我們只花1 個(gè)月時(shí)間調研,那實(shí)際上設計階段和實(shí)施階段就延長(cháng)至11 個(gè)月了。很顯然,要想通過(guò)甘特圖、網(wǎng)絡(luò )圖這樣的項目管理工具調整出2 個(gè)月的有效時(shí)間,那是很難的。
　　三、縮短團隊組建與磨合時(shí)間有助于加快進(jìn)度
    任何一個(gè)項目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團隊解散,項目團隊一般都會(huì )經(jīng)歷五個(gè)階段:組建階段,磨合階段,正規階段,表現階段,解散階段。
    在組建階段(又叫形成階段) ,項目組成員從各個(gè)方面抽調或招募而來(lái),每個(gè)人在這一階段都有許多疑問(wèn):我們的目的是什么? 其他團隊成員的技術(shù)、人品都怎么樣? 每個(gè)人都急于知道他們能否與其他成員合得來(lái),擔心他們在項目中的角色是否會(huì )與他們的個(gè)人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點(diǎn)包括激動(dòng)、希望、懷疑、焦急和猶豫。
　　進(jìn)入磨合階段(又叫震蕩階段) ,項目成員們開(kāi)始運用技能著(zhù)手執行分配到的任務(wù),開(kāi)始緩慢推進(jìn)工作�，F實(shí)也許會(huì )與個(gè)人當初的設想不一致。例如,任務(wù)比預計的更繁重或更困難,成本或進(jìn)度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來(lái)越不滿(mǎn)意項目經(jīng)理的指導或命令。工作過(guò)程中,每個(gè)成員根據其他成員的情況,對自己的角色及職責產(chǎn)生了更多的疑問(wèn)。震蕩階段的特點(diǎn)是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。
    經(jīng)受了磨合階段的考驗后,項目團隊就進(jìn)入了發(fā)展的正規階段(又叫規范階段) 。團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關(guān)系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現有的工作環(huán)境,項目規程也得以改進(jìn)和規范化�？刂萍皼Q策權從項目經(jīng)理移交給了各活動(dòng)或工作承包的負責人,團隊的凝聚力開(kāi)始形成,每個(gè)人覺(jué)得他是團隊的一員,他們也接受其他成員作為團隊的一部分。 
    正規階段的下一個(gè)階段是表現階段(又叫實(shí)干階段) 。這時(shí),項目團隊積極工作,急于實(shí)現項目目標。這一階段的工作績(jì)效很高,團隊有集體感和榮譽(yù)感,信心十足。項目團隊能開(kāi)放、坦誠、及時(shí)地進(jìn)行溝通。團隊相互依賴(lài)度高,他們經(jīng)常合作,并在自己的工作任務(wù)外盡力相互幫助。團隊能感覺(jué)到高度授權,如果出現技術(shù)難題,就由適當的團隊成員組成臨時(shí)攻關(guān)小組,解決問(wèn)題后再將有關(guān)的知識或技巧在團隊內部快速共享。 隨著(zhù)工作的進(jìn)展并得到表?yè)P,團隊獲得滿(mǎn)足感。個(gè)體成員會(huì )意識到為項目工作的結果正在使他們獲得職業(yè)上的發(fā)展。
    隨著(zhù)所有項目任務(wù)的完成,項目團隊進(jìn)入解散階段(又叫消亡階段) ,項目團隊成員面臨著(zhù)重新的分配。
    在上述五個(gè)階段中,解散階段由于項目任務(wù)已經(jīng)完成,對于項目的影響不大。對于一個(gè)項目經(jīng)理來(lái)講,一定要清楚,真正作工作的階段是正規和表現階段。因而,項目經(jīng)理的重要職責就是使項目團隊的組建和磨合的階段耗時(shí)盡量短,這樣,對于一個(gè)項目總進(jìn)度已經(jīng)確定的項目,團隊組建和磨合階段耗時(shí)越短,項目團隊的正規和表現階段的歷時(shí)就會(huì )越長(cháng),項目團隊在布置任務(wù)和執行任務(wù)時(shí)就更加從容。為使項目團隊組建階段的時(shí)間縮短,項目經(jīng)理一定要向團隊說(shuō)明項目目標,并設想出項目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處,公布有關(guān)項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預算及進(jìn)度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理要公開(kāi)討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專(zhuān)門(mén)知識,以及每個(gè)人為協(xié)助完成項目目標所充當的角色。這樣,公開(kāi)的信息就構成一項重要的激勵———信息激勵,團隊意識就會(huì )加快形成。
    為使項目團隊磨合階段的時(shí)間縮短,在這個(gè)階段,項目經(jīng)理要引導所有成員參與到項目計劃的制定、規章制度的制定和任務(wù)的分配中來(lái),同時(shí)要允許成員表達他們所關(guān)注的問(wèn)題。這樣,主動(dòng)的參與對成員來(lái)講就構成一項重要的激勵———參與激勵,團隊成員就會(huì )更加容易接受團隊的規章制度以及分配到的工作,團隊意識就能得到進(jìn)一步強化。
    我們可以舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。假設一個(gè)項目總工期為12 個(gè)月。如果我們團隊組建就花了3 個(gè)月,再磨合1 個(gè)月。那實(shí)際上正規階段和表現階段只有不到8 個(gè)月了。而如果我們團隊組建只花了0. 5 個(gè)月,再磨合0. 5 個(gè)月。那正規階段和表現階段就延長(cháng)至11 個(gè)月了。很顯然,要想通過(guò)甘特圖、網(wǎng)絡(luò )圖這樣的項目管理工具調整出3 個(gè)月的有效時(shí)間,那真是太難了。
    眾所周知,2008 年7 、8 月間將在北京舉辦第29 屆夏季奧運會(huì ),我們中國是2001 年7 月13 日申奧成功的。根據國際奧委會(huì )規定,所有奧運會(huì )比賽場(chǎng)館都必須進(jìn)行一年的單項比賽。那就是說(shuō),2007 年7 月前所有場(chǎng)館、設施必須竣工。而場(chǎng)館中的信息系統和通信網(wǎng)絡(luò )一般都有半年的試運行期,顯然,奧運會(huì )場(chǎng)館建設這個(gè)大項目( program:項目群,由一系列項目———project 組成) 的建設起止時(shí)間是2001 年7 月～2006 年12 月,共五年半的總工期。因此,作為陳述北京2008 年奧運會(huì )競賽總體構想的北京奧申委體育主任樓大鵬,表示北京將在2006 年底完成體育場(chǎng)館建設。然而,第二十九屆奧委會(huì )組委會(huì )是什么時(shí)間組建的? 是2001 年12 月13 日組委會(huì )主席、北京市市長(cháng)劉淇在成立儀式上表示,北京奧運會(huì )組委會(huì )是組織、管理、實(shí)施第二十九屆奧運會(huì )籌備工作的專(zhuān)門(mén)機構。也就是說(shuō),項目團隊的組建時(shí)間花了半年時(shí)間。筆者寫(xiě)作該文時(shí),已經(jīng)是2003年年中了,不少場(chǎng)館還在招標階段。實(shí)際建設時(shí)間還是比較緊張的。
    如果每個(gè)人的工作風(fēng)格都不統一,需要在每個(gè)人工作完成后再來(lái)統一風(fēng)格,甚至推倒重來(lái),那么既會(huì )大大延長(cháng)項目的工期,又會(huì )增大項目開(kāi)支。因此，除上述三大因素之外,影響項目進(jìn)度的因素還有很多,比如項目成員個(gè)人時(shí)間管理的好壞,項目團隊的工作風(fēng)格是否統一等等。試想,如果項目成員連個(gè)人時(shí)間都管理不好,整個(gè)項目的進(jìn)度還有保證嗎? 正確的做法是科學(xué)地管理個(gè)人時(shí)間、在項目之初就統一工作風(fēng)格或工作模板。（項目管理者聯(lián)盟）
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