試論建筑工程前期的成本控制的有效途徑

【摘要】在房屋建設過(guò)程中，傳統的成本管理片面的強調在建筑企業(yè)施工建設過(guò)程中的成本控制，較少從經(jīng)濟效益的角度來(lái)看成本支出。降低成本的方式也只是節約成本.而忽視了真正需要控制成本的關(guān)鍵環(huán)節。影響工程造價(jià)的因素很多，本文作者根據近幾年工作的實(shí)際體會(huì )，和對工程造價(jià)失控問(wèn)題談?wù)劥譁\地認識和看法，從幾個(gè)典型的方面闡述了工程造價(jià)失控的主要原因以及今后在建設工程造價(jià)控制方面提出完善的探討。
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)造價(jià);工程招投標;前期控制
    實(shí)行建筑工程項目的成本控制，與企業(yè)的經(jīng)濟效益是相輔相成、效益影響的建筑工程中的所有項目都要進(jìn)行成本的嚴密控制最關(guān)鍵的是要將建筑工程項目前期的成本控制貫穿于工程項目的始末。
    1、建筑工程項目前期的成本控制現狀
    1.1 工程造價(jià)的形成缺乏市場(chǎng)機制。建筑業(yè)的招投標制雖然在建立市場(chǎng)價(jià)格機制方面做出了一定的貢獻，但是由于建筑工程的招投標是在計劃價(jià)格為主市場(chǎng)價(jià)格為輔的基礎上太亂，很大程度上限制超越單位的自主報價(jià)，所以目前的市場(chǎng)價(jià)格機制不能算是完全意義上的市場(chǎng)價(jià)格機制。
    一些地方由于尚未能徹底轉變職能，存在地主保護和行業(yè)保，另外，由于招標信息不充分等原因，造成建筑市場(chǎng)透明度差、缺乏公平競爭性，這也在很大程度上影響工程造價(jià)形成過(guò)程的合理性。
    1.2 工程造價(jià)與市場(chǎng)脫節，帶著(zhù)明顯的“計劃”痕跡。首先，國家編定的統一定額過(guò)程長(cháng)，更新慢，變化小。其次，除了國家的有關(guān)部門(mén)制定了統一的定額外，各省級的行政單位往往也以此為根據制定本省的定額。而即便如此這些規定的計價(jià)資料往往是以大城市的價(jià)格水平為依據編制，其他地區的市場(chǎng)價(jià)格難以得到反映。事實(shí)上市場(chǎng)的供求變化和價(jià)格水平是瞬問(wèn)萬(wàn)變的，盡管市場(chǎng)具有流動(dòng)性，各地區的差異也是十分臣大的。因此，定額的時(shí)滯性和盲目統一性，必然導致工程造價(jià)難以靈敏的反映市場(chǎng)變化。其科學(xué)性和準確性就更無(wú)從談起了。
    1.3 造價(jià)信息工作落后。在市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )中，能否及時(shí)、準確地捕捉到市場(chǎng)價(jià)格信息是業(yè)主和承包商占有競爭優(yōu)勢和取得盈利的關(guān)鍵。在國外，政府定期發(fā)布工程造價(jià)信息，以供各類(lèi)估算帥對政府工程的估算作參考。同時(shí)，社會(huì )咨詢(xún)公司也發(fā)布價(jià)格指數、成本指數等造價(jià)信息指導工程項目的估價(jià)。
    1.4 隊伍素質(zhì)參差不齊，總體素質(zhì)急待提高。在國際上，建筑工程造價(jià)預算被認為既是一門(mén)科學(xué)也是一門(mén)藝術(shù)。我國從事工程造價(jià)的工作人員有八十萬(wàn)之多，大部分人的主要工作是套定額。甚至在今天的等教育中，工程造價(jià)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生最主要的學(xué)習內容仍是如何使用定額，如何套單價(jià)等等。因此大部分人員對市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的價(jià)格理論與實(shí)務(wù)知之甚少。在建筑企業(yè)甚至流行這樣的話(huà)語(yǔ)“賺錢(qián)不賺錢(qián)，全靠預算員”，由此可見(jiàn)建筑市場(chǎng)中暗箱操作，不正當競爭，層層轉包工程，偷工減料的混亂局面也就在所難免。工程造價(jià)管理的全過(guò)程是從建筑工程的決策階段開(kāi)始一直到工程程竣工交付結束，實(shí)施科學(xué)的自效的成本控制管理。
    2、建筑工程項目前期的成本控制的對策
    2.1 公平競爭合理招投標
    實(shí)行公平合理的招投標，是通過(guò)競爭后，使承擔的工程造價(jià)更加合理，并合理的安排項目計劃，進(jìn)行有效地控制工程造價(jià)，通過(guò)招投標的建設項目的工程造價(jià)比較合理，也可以說(shuō)招投標也是基本建設范疇的一種新的經(jīng)濟承包制。所以在招投標過(guò)程中，要有明確的透明度，使之招投標單位思想明確，對招投標工作放心，而對一些不利的招投標因素實(shí)行限制，真正的體現了在經(jīng)濟市場(chǎng)實(shí)行公平競爭，把真正有技術(shù)力量和工程項目建設中有雄厚的技術(shù)力量和質(zhì)量意識比較強的，素質(zhì)比較好施工單位，并且有相當的工程建設經(jīng)驗的單位招標進(jìn)來(lái)，是房屋建設招投標有一個(gè)良好的基礎，也是投標單位心服口服，工程實(shí)行招投標后，中標單位在施工前簽訂施工合同，從而工程造價(jià)也就確定了。
    2.2 要想提高建筑工程前期勘探工作準確性，實(shí)現設計方案優(yōu)化
    建筑工程勘探工作是建筑工程設計的基礎，是指導建筑工程實(shí)際施工的科學(xué)保障。在房地產(chǎn)企業(yè)投資的前期，就應該通過(guò)加強建筑工程的勘探工作、強化勘探的科學(xué)性來(lái)提高成本控制的質(zhì)量，為工程設計奠定基礎。在建筑工程項目的綜合勘探過(guò)程中，應加強實(shí)際勘探的科學(xué)性，為建筑工程項目前期的成本控制目標的實(shí)現，提供科學(xué)的依據。
    以?xún)r(jià)值工程為依據，實(shí)現設計方案的優(yōu)化。在建筑工程項目前期的成本控制與管理中，通過(guò)應用價(jià)值工程能使建筑工程項目各個(gè)功能更加合理化、能有有效控制成本，實(shí)現節約工程資源，優(yōu)化配置的目的。價(jià)值工程的應用，使設計人員精確的了解客戶(hù)需求了解建筑工程內部個(gè)部分的比重，同時(shí)還能充分考慮與吸收各個(gè)方面的意見(jiàn)與建議，實(shí)現設計的科學(xué)特征。
    2.3 確立成本控制原則
    所謂成本控制就是在項目前期的人力財力和物力的節省，是成本控制與管理的基本原則。節約，絕對不是單純的限制與監督，而是創(chuàng )造條件，著(zhù)眼于成本的事前監督與過(guò)程控制，從提高科學(xué)管理水平來(lái)入手。
    全面控制原則;對成本的控制涉占乏到工程項目組織的所有人員的工作。并與每一個(gè)人員的切身利益有關(guān)。如果只是組織員工的單純監督那就片面了。
    目標控制的原則：目標控制時(shí)管理活動(dòng)的基本技術(shù)與方法。它是將計劃的方針與任務(wù)、目標與措施等等逐一落實(shí)。進(jìn)行目標管理的過(guò)程中，對于目標的設定應該切合實(shí)際，做到越具體越好，目標的責任要明確全面，既要有工作方面的責任，又要有成本的職責。
    2.4 利用技術(shù)和經(jīng)濟措施牽制項目前期成本
    采取技術(shù)措施.是在施工前期充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性，對標書(shū)中的技術(shù)方案能夠做出認真的技術(shù)經(jīng)濟論證。用以尋求比較經(jīng)濟可靠的手段，從而降低工程項目的成本。
    采取經(jīng)濟措施控制工程成本包括：第一，人工費用的控制。人工費用占到爭工程費用的百分之十左右，因為其占有的比例較大，所以應嚴格控制：第二，材料費用的控制。其中包括材料用量的控制和對材料買(mǎi)入價(jià)格的控制;第三，是考慮資金利用的時(shí)間價(jià)值，減少資金的利用率;第四，盡量減少施工中機械臺班的消耗量，通過(guò)合理的組織和調配，提高機械設施的利用率。
    2.5 提高資源利用率，減少浪費 
    建筑工程項目前期的成本控制還要做到提高資源的利用率，盡量杜絕資源的鋪張浪費現象。好的開(kāi)始，是成功的一半，打算好提前從工程項目的前期就實(shí)行成本控制，減少資源浪費，是工程完美的保障。如果在項目前期一開(kāi)始就不顧后果的浪費，勢必會(huì )導斂預算的緊張.影響之后的工程進(jìn)展。同時(shí)，應提高相關(guān)人員的職業(yè)素質(zhì)，從根本上解決浪費這一陋習。
    3、結束語(yǔ)
    總之，在實(shí)施建沒(méi)項目全過(guò)程的工程造價(jià)控制中，必須重點(diǎn)加強決策設計階段的工程造價(jià)控制，強化工程造價(jià)及技術(shù)人員重視投資決策估算及設計階段造價(jià)控制意識，逐步實(shí)現以提高工程造價(jià)效益為目的，正確處理技術(shù)先進(jìn)和經(jīng)濟合理兩者間的對立統一關(guān)系。把控制工程造價(jià)的觀(guān)念滲透到?jīng)Q策與各項設計中去。只有這樣才能保證建筑工程項目前期的成本控制，才能促進(jìn)項目的順利完成。（項目管理者聯(lián)盟）
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