企業(yè)中應該如何完善項目管理制度

    很多工程公司，培養了大量項目管理制度人員，編制了一大堆項目管理制度制度，而且在“執行力”上也很強調，但是項目管理制度制度水平還是很難提高?生產(chǎn)協(xié)調、進(jìn)度和效益等問(wèn)題還是得不到有效解決，其原因何在?常規組織體系和管理模式——項目管理制度制度的運行環(huán)境缺乏有效變革是癥結。
　　(一)功能職責環(huán)境
    “功能完整”代替“功能拆分”，常設部門(mén)與項目部角色沖突傳統模式下，常設部門(mén)具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能;而項目管理制度thldl.org.cn模式下，項目部作為常設組織體系的臨時(shí)組織補充和臨時(shí)功能延伸，具體承擔著(zhù)項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作。這樣，常設部門(mén)就不應再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而是拆分后的部分特定功能。
    當前很多工程公司，一方面部門(mén)的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒(méi)有恰當的調整，或雖調整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規定了應有的功能和職責。這樣，實(shí)際上就存在著(zhù)嚴重的功能職責重疊，導致項目生產(chǎn)過(guò)程中的實(shí)際角色沖突。
    (二)權力體系環(huán)境
    “兩權合一”代替“兩權分離”，項目部被常設部門(mén)肢解和內化傳統模式下，資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完整權力均配置給部門(mén)(領(lǐng)導)，行政管理權和業(yè)務(wù)管理權的“兩權合一”是其主要特征。項目管理制度模式下，項目部對人員常規上不可能有行政管理權，而是擁有必須的適當類(lèi)型的業(yè)務(wù)管理權。因此，必須在制度上做出明確規定，對常設部門(mén)原完整管理權進(jìn)行分拆，特定部分業(yè)務(wù)管理權配置給項目部，使外環(huán)境具有“兩權分離”的特征。
    當前很多工程公司，沒(méi)有實(shí)現“兩權分離”，即使賦予項目部相應的業(yè)務(wù)管理權，也會(huì )因部門(mén)業(yè)務(wù)管理權的同時(shí)完整存在而無(wú)法有效行使。項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會(huì )聽(tīng)命于部門(mén)領(lǐng)導，基于業(yè)務(wù)管理權而構建起來(lái)的項目部組織體系，實(shí)際上被常設部門(mén)肢解、進(jìn)而替代和內化。
    (三)人力資源使用環(huán)境
    “一次性配置”代替“多次性輸出”，影響資源使用效率傳統模式下，人力資源固定配置在常設部門(mén)，并在部門(mén)內管理和統籌使用，因此“一次性配置”是其典型特征;而在項目管理制度模式下，資源要根據項目開(kāi)展過(guò)程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時(shí)調整內部的崗位結構和人員類(lèi)型、規模、任職要求，這就要求常設部門(mén)根據項目部實(shí)際需要及時(shí)調整派遣人員的數量和類(lèi)型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。
    當前很多工程公司仍在所謂的“強矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問(wèn)題，實(shí)際上，這仍然是傳統人力資源“一次性配置”特征下的固有思維，使人員使用陷入“要么歸項目部，要么歸部門(mén)”的非此即彼模式，嚴重抑制現有資源應有的效率空間和應有的多項目生產(chǎn)能力。
    (四)業(yè)務(wù)計劃與生產(chǎn)協(xié)調環(huán)境
    “行政管理順次”代替“業(yè)務(wù)管理順次”，項目管理制度制度喪失針對性和靈活性傳統模式下，生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)按部門(mén)自上而下依次分解落實(shí)，在生產(chǎn)過(guò)程中同樣是依行政條線(xiàn)由各級領(lǐng)導負責直接的業(yè)務(wù)協(xié)調，即整個(gè)過(guò)程都遵循“行政管理順次”;而在項目管理制度模式下，項目部是項目計劃形成的起點(diǎn)，并依次形成項目的各級專(zhuān)項計劃，基層業(yè)務(wù)部門(mén)根據該計劃，形成針對該項目的部門(mén)生產(chǎn)計劃，然后綜合多個(gè)項目形成本部門(mén)整體生產(chǎn)計劃，其上級業(yè)務(wù)部門(mén)則據此依次形成部門(mén)的生產(chǎn)管理計劃。在項目開(kāi)展過(guò)程中，首先是由項目部的底層專(zhuān)業(yè)經(jīng)理負責對組內進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調，協(xié)調無(wú)效或根據變化范圍需要，再由更高一級項目專(zhuān)業(yè)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調，依次再到項目經(jīng)理對整個(gè)項目部進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調，最后若再有需要，才執行自上而下的逐級行政協(xié)調，因此，項目管理制度模式下的計劃和協(xié)調都整體上遵循“業(yè)務(wù)管理順次”。
    實(shí)踐中，很多工程公司因常設部門(mén)的功能職責和權力配置等方面的前提性障礙，行政管理順次替代業(yè)務(wù)管理順次的現象非常普遍，不僅例外管理和行政干預頻繁，甚至到了項目部必須配備公司副總才行的地步——項目管理制度制度無(wú)法規范開(kāi)展。
    (五)職能管理環(huán)境
　　“間接行使”代替“直接服務(wù)”，項目部職能管理能力差，公司對項目部監管失控傳統模式下，職能管理部門(mén)對業(yè)務(wù)單位的職能服務(wù)和職能監管，都是以間接的方式進(jìn)行，表現為職能部門(mén)不介入業(yè)務(wù)單位的具體生產(chǎn)過(guò)程，而只是通過(guò)界面管理進(jìn)行行使。項目管理制度模式下，因臨時(shí)的項目部一方面不可能如常規業(yè)務(wù)部門(mén)那樣有之前形成的職能管理能力可供沿用，一方面業(yè)務(wù)管理對象又具有個(gè)性化和過(guò)程不確定性強的特點(diǎn)，所以必須要求職能管理部門(mén)對項目部的職能服務(wù)是直接的——職能部門(mén)按項目管理制度制度的要求和項目部的人力資源預算，向項目部直接派出職能管理人員。另外，直接服務(wù)不僅可提高項目部職能管理水平，而且可以通過(guò)派出人員對項目生產(chǎn)過(guò)程的深度參與，實(shí)現職能管理部門(mén)對項目生產(chǎn)過(guò)程和對項目部的更為有效地控制。
    現實(shí)中很多工程公司，由于職能管理環(huán)境轉變不到位，直接服務(wù)能力并未有效建立，雖往項目部派出一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問(wèn)題，實(shí)際上發(fā)揮不了作用，基本處于閑置狀態(tài)，職能管理仍然等同于傳統的間接行使做法。這不僅導致項目部職能管理水平差，而且致使公司對項目的監管很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態(tài)。
    (六)業(yè)績(jì)管理環(huán)境
    “體系混同”代替“體系分離”，項目部業(yè)績(jì)管理只有規范的形式，沒(méi)有規范的效果圍繞業(yè)務(wù)完成所建立起來(lái)的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系;在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規組織準備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。傳統組織管理模式下，兩類(lèi)組織體系完全重合，即完全由常規業(yè)務(wù)部門(mén)完成業(yè)務(wù)立起來(lái)的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系;在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規組織準備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。傳統組織管理模式下，兩類(lèi)組織體系完全重合，即完全由常規業(yè)務(wù)部門(mén)完成業(yè)務(wù)。而在項目管理制度模式下，業(yè)務(wù)體系以臨時(shí)項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門(mén)和業(yè)務(wù)單位從以前業(yè)務(wù)完成過(guò)程的主導者變成了配合者，因此，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不再是完全重合的。業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系，要想良好運行，都必須要有各自相應業(yè)績(jì)管理體系相配套。因此，傳統管理模式下，因兩類(lèi)組織體系重合，兩類(lèi)業(yè)績(jì)管理體系(分別稱(chēng)為業(yè)務(wù)績(jì)效管理體系和企業(yè)績(jì)效管理體系)也是重合的;項目管理制度模式下，因兩類(lèi)組織體系分離，兩類(lèi)業(yè)績(jì)管理體系也應是分離的。
    雖然業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系進(jìn)行了一定程度的分離，但兩類(lèi)業(yè)績(jì)管理體系卻仍然還是重合的——準確的說(shuō)是“混同”的。在此情況下，收入分配體系仍然具有傳統模式下的特征，比如：薪資結構中直接來(lái)自項目的收入部分所占比例較低;部門(mén)領(lǐng)導的分配權很高;部門(mén)可分配資源占人員全部收入的總量比很高等。這就導致項目參與人員和各級部門(mén)領(lǐng)導來(lái)自項目部的激勵非常弱�？荚u體系也同樣存在傳統模式下的特征，比如：仍是固定時(shí)點(diǎn)的考評周期、行政等級的考評過(guò)程、權重式的計算模式和綜合性的結果處理方式等，導致項目參與人員和各級部門(mén)領(lǐng)導來(lái)自項目部的約束非常弱。這樣，實(shí)際上等于用管理企業(yè)的辦法管理項目，或者說(shuō)用“企業(yè)管理”代替“項目管理制度”，結果，項目部雖然可以按高層領(lǐng)導要求，強行采用項目管理制度制度中規定的規范方式對項目參與人員進(jìn)行分配和考評，但最終的結果只可能是流于規范的形式，而不會(huì )達到規范的激勵和約束效果。
    項目管理制度制度對周邊的環(huán)境以及人力資源都有著(zhù)較高的要求，因此在管理時(shí)會(huì )有一些困難。業(yè)務(wù)和職能管理都是項目管理制度制度的重要方面。（項目管理者聯(lián)盟）
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