建設工程項目管理應該注意的4個(gè)方面

    建設工程項目管理是一項復雜的綜合管理工作，涉及到方方面面的管理工作。本文主要討論建設工程項目管理中的質(zhì)量管理、成本管理、合同管理和進(jìn)度管理等四個(gè)方面的管理工作，以及各個(gè)方面管理工作中應注意的問(wèn)題，下面就每一方面分別進(jìn)行討論。
    建設工程項目管理一、質(zhì)量管理��
    1、加強項目管理，落實(shí)管理目標責任制，強化職能部門(mén)的指導監督作用。
    公司的建設工程項目管理應該實(shí)行項目目標管理，在工程任務(wù)下達之初，公司營(yíng)業(yè)部即已將工程計劃成本及利潤詳細算出，項目在公司計劃成本的指導下完成質(zhì)量目標、工期目標。這樣經(jīng)營(yíng)風(fēng)險全部由公司承擔，各施工項目處于同一起跑線(xiàn)上，有利于調動(dòng)項目經(jīng)理的積極性，從體制上保證工程質(zhì)量。��
    2、抓緊做好工程前期準備工作。
    編制切實(shí)可行的施工組織設計。工程施工前期準備工作大致可分如下幾個(gè)方面：��
　　(1)施工管理人員的準備。
    施工現場(chǎng)項目管理人員包括項目經(jīng)理、施工員、技術(shù)員、質(zhì)檢員、材料員、統計核算員、安全管理員等幾個(gè)崗位，工程部依據工程規模及難易程度確定管理人員的數量并進(jìn)行職能分配，項目經(jīng)理作為項目的負責人，組織本項目人員認真熟悉圖紙，提出人員及機具計劃，在公司要求工期內制定詳細的施工進(jìn)度計劃。��
　　(2)施工操作人員準備。
　　工程部依據項目部提出的勞動(dòng)力計劃，結合公司整體施工項目的進(jìn)展情況，準備各工種人員，并組織項目部有關(guān)人員對入場(chǎng)工人進(jìn)行入場(chǎng)前的教育及相應的技術(shù)安全培訓，使工人在入場(chǎng)前對工程項目的技術(shù)難度、質(zhì)量要求有所了解。
    (3)施工技術(shù)的準備。
　　項目部在熟悉施工圖紙的基礎上，對圖紙中的問(wèn)題進(jìn)行匯總，報甲方及設計單位共同探討，以達成一致，使得問(wèn)題能夠在進(jìn)場(chǎng)施工前得到最大限度的解決。項目技術(shù)人員在工程部的指導下，結合工程項目特點(diǎn)，編制出施工組織設計。

    (4)施工材料、機具的準備。
　　為了提高計劃材料的準確性，由項目部依據營(yíng)業(yè)部下發(fā)的分項材料表對各分項材料用量進(jìn)行核對，及時(shí)將修正材料量返回營(yíng)業(yè)部預算員處，由預算員下發(fā)材料計劃表，此計劃表作為采購人員的采購依據提前聯(lián)系供貨單位，從而保證材料的供應。��
　　(5)施工現場(chǎng)的準備。
    工程開(kāi)工前，項目經(jīng)理組織建設工程項目管理人員對工地進(jìn)行實(shí)地勘察，了解施工現場(chǎng)的環(huán)境，確定材料堆放地點(diǎn)、施工用水及用電情況。在特殊環(huán)境下要注意允許施工時(shí)間及道路運輸情況。��
    3、建設工程項目質(zhì)量管理對策��
　　(1)抓項目質(zhì)量管理必須選好項目經(jīng)理，配好項目班子。
    建立一個(gè)精兵強將的建設工程項目管理班子，是每一個(gè)建設單位營(yíng)造更高利潤、打造和完善健康發(fā)展路徑的基礎。項目經(jīng)理是企業(yè)在項目上的全權代理人，是項目質(zhì)量的第一責任人和質(zhì)量形成過(guò)程的總指揮，除應有必須具備的政治素質(zhì)外，還應要求懂技術(shù)、善經(jīng)營(yíng)、會(huì )管理。要按照“誰(shuí)主管，誰(shuí)負責的”原則，從人員、材料、設備、工序、工藝、技術(shù)措施等方面層層落實(shí)工程質(zhì)量責任，做到一級抓一級，層層抓落實(shí)。��
　　(2)施工人員的控制。
    施工項目管理人員由項目經(jīng)理統一指揮，各自按照崗位標準進(jìn)行工作，工程部隨時(shí)對建設工程項目管理人員的工作狀態(tài)進(jìn)行考查，并如實(shí)記錄考查結果存入工程檔案之中。各崗位依據其性質(zhì)，量化為若干小的考評項目�？荚u結果將是工程部對建設工程項目管理人員進(jìn)行評定的依據，評定結果與獎罰掛鉤。��
　　(3)施工材料的控制。
    建筑材料品種繁雜，質(zhì)量及檔次相差懸殊，在材料進(jìn)場(chǎng)前必須先報驗，在材料進(jìn)場(chǎng)后，依樣品及相關(guān)檢測報告進(jìn)行報驗，報驗合格的材料方能使用。采購人員在采購時(shí)，也要嚴格執行材料的檢查驗收手續，保證采購材料一次合格。��
　　(4)施工機具的控制。
    庫管員要對施工機具妥善保管，分類(lèi)存放，實(shí)行施工機具領(lǐng)用登記制度，以誰(shuí)領(lǐng)用誰(shuí)保管誰(shuí)負責為原則。操作人員在領(lǐng)用工具時(shí)要向庫管員說(shuō)明機具的使用目的，庫管員按機具使用要求發(fā)放機具，保證機具正常的使用壽命。��
　　(5)施工工藝的控制。
    施工工藝是決定工程質(zhì)量好壞的關(guān)鍵，有好的工藝，能使操作人員在施工過(guò)程達到事半功倍的效果。為了保證工藝的先進(jìn)性及合理性，公司對于不太成熟的工藝安排專(zhuān)人在加工廠(chǎng)進(jìn)行實(shí)驗，將成熟的工藝編制成作業(yè)指導書(shū)，并下發(fā)各施工主管，并由班組長(cháng)簽字接收。��
　　建設工程項目質(zhì)量管理直接會(huì )影響公眾利益和公共安全。因此，建設工程質(zhì)量管理是所有管理工作的重中之重。
    建設工程項目管理二、成本管理��
　　建設工程項目成本管理是在保證滿(mǎn)足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動(dòng)達到預定目標，實(shí)現盈利的目的，主要要做好三個(gè)階段的成本控制。
    1、施工前期的成本控制��
    (1)本階段主要是搞好成本預測、確定成本控制目標。成本預測的內容主要是使用科學(xué)的方法，結合中標價(jià)根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進(jìn)行預測。��
　　(2)在選擇勞務(wù)分包商和供貨商時(shí)，要采取公開(kāi)招標的方式，加強評審，共同決策，以調動(dòng)管理人員的積極性。
    (3)還要加強風(fēng)險預測，主要是成本失控的風(fēng)險預測對項目成本目標進(jìn)行風(fēng)險分析，就是對在本項目實(shí)施中可能影響目標實(shí)現的因素進(jìn)行事前分析。��
　　2、施工過(guò)程中的成本控制。
    該階段為項目成本管理的收入和支出過(guò)程的管理階段，也是工程項目成本控制最重要的階段。��
　　(1)材料費的控制。
    材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般做法要按量、價(jià)分離的原則，主要做好兩個(gè)方面的工作：��
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    ②對材料價(jià)格進(jìn)行控制。��
    (2)機械費的控制。
    盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過(guò)合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時(shí)，加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開(kāi)支，避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會(huì )閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價(jià)格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門(mén)和個(gè)人給予獎勵的措施。��
    (3)優(yōu)化施工組織設計。
    施工方案不同，工期就會(huì )不同，投入也不同。要編制出技術(shù)上先進(jìn)、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進(jìn)度，選擇最適合項目施工的機械，在最大可能地滿(mǎn)足施工要求的同時(shí)，著(zhù)重考慮經(jīng)濟性。綜合考慮租賃費、進(jìn)退場(chǎng)費和設備基礎費用，同時(shí)嚴格控制進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間;合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費;現場(chǎng)精心布置，避免材料二次搬運和水電重復布線(xiàn)，臨時(shí)設施要考慮生產(chǎn)高峰時(shí)需求，一步到位。在制定方案時(shí)要為今后的結算和造價(jià)調整打下伏筆。��
    (4)竣工結算階段的成本控制。
    該階段為項目成本管理的收入和支出明朗化階段。工程竣工結算是指施工企業(yè)按照合同規定的內容全部完成所承包的工程，經(jīng)驗收質(zhì)量合格，并符合合同要求之后，向發(fā)包單位進(jìn)行的最終工程價(jià)款結算。作為總包單位同時(shí)應向其分包單位進(jìn)行相應的結算。這一階段主要是做好工程驗收資料的收集、整理和匯總，加強竣工決算管理，認真完成項目和決算項目，避免遺漏、缺項，特別是調價(jià)和變更的子目。 ��
    建設工程項目成本管理的好壞，需要建立相應的獎懲和工作制度、工作程序，正確處理項目部與業(yè)主以及分包單位之間的關(guān)系，通過(guò)項目各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)的協(xié)調工作，通過(guò)項目全體人員同心同德、共同努力，以集體的利益為重，充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，才能使項目獲取最大的經(jīng)濟效益。��
    建設工程項目管理三、合同管理��
　　1、建設工程項目合同的特點(diǎn)。
    建設項目的特點(diǎn)是：①項目工程的固定性和施工生產(chǎn)的流動(dòng)性;②建筑物的形態(tài)千差萬(wàn)別、功能特定、種類(lèi)繁多，形成產(chǎn)品的個(gè)體性和生產(chǎn)的單件性;③建設項目的體積龐大，消耗的人力、物力、財力多，一次性投資額大。合同“標的物”的這些特點(diǎn)必然會(huì )體現在合同中，決定了建設工程項目合同不同于其他經(jīng)濟合同，其特點(diǎn)如下：
    (1)合同履行時(shí)間長(cháng)。由于建筑產(chǎn)品體積龐大、結構復雜、施工周期都較長(cháng)，工期少則幾個(gè)月，一般是幾年甚至十幾年。��
    (2)在合同實(shí)施過(guò)程中不確定影響因素多、受外界自然條件影響大，合同的風(fēng)險高。��
    (3)合同的變更多。當主觀(guān)和客觀(guān)情況變化時(shí)，有可能造成施工合同的變化，施工合同爭議和糾紛也比較多。��
    (4)合同的條款多。由于建設項目本身的特殊性和施工生產(chǎn)的復雜性，決定了施工合同涉及的方面多，條款也多。��
    (5)合同涉及面廣。簽訂合同必須遵守國家的法律、法規，行政管理規章;涉及到監理單位、設計單位、供貨商、勞務(wù)分包和專(zhuān)業(yè)分包單位、保險公司、擔保單位等多方。��
    (6)采用清單計價(jià)方法的建設項目合同是單價(jià)合同，它強調“量?jì)r(jià)分離”，即清單中的工程量與單價(jià)分開(kāi)。清單中的工程量是預計量，工程竣工后要據實(shí)盤(pán)點(diǎn)結算;清單項目的每一項報價(jià)是固定的，除依據合同調價(jià)條款規定可調整外，是不能改變的。��
　　2、完善合同管理機構。
    完善合同管理機構是做好合同管理工作的基礎。施工企業(yè)內應設專(zhuān)門(mén)的合同管理機構，統一合同的管理和保存，配備專(zhuān)業(yè)人員具體負責合同管理。在強化合同管理過(guò)程中，加強企業(yè)內各部門(mén)之間的分工、協(xié)調與合作，建立完善的合同管理體系。��
　　3、嚴格把好合同訂立關(guān)。
　　在工程中標后，就進(jìn)入合同談判簽約階段，為避免合同條款的疏漏和差錯事后才被發(fā)現，杜絕無(wú)履約能力和違法合同的簽訂，全面保證合同履約，應當把合同簽訂前的審查列為必經(jīng)程序，該項工作由公司合同管理部門(mén)組織相關(guān)部門(mén)及法律顧問(wèn)對合同進(jìn)行綜合評審，逐條進(jìn)行研究。
    4、建立一套完整的合同管理制度。
    健全的合同管理制度是做好合同管理工作的保障。在施工企業(yè)內部應當建立施工合同的協(xié)調管理制度、審查制度、批準制度、監督制度、考核制度、目標管理制度以及備案制度。��
　　5、推行合同交底制度。
    項目經(jīng)理部是合同的具體實(shí)施者，但項目經(jīng)理部不可能讓全體人員都參加合同談判的全過(guò)程。為使項目部全體人員了解合同條款，確保合同的正常履行，應對項目部實(shí)行合同交底制度。在合同簽訂后，工程開(kāi)工前，由項目部合同管理員將合同文本對項目部進(jìn)行交底。項目部全員學(xué)習合同條款，了解合同的承包范圍、合同各方的責任與義務(wù)、合同的主要經(jīng)濟指標、合同存在的風(fēng)險及履約中應注意的問(wèn)題，同時(shí)項目部對合同進(jìn)行分解并落實(shí)合同責任，提高全員合同管理的意識，為順利執行合同打好基礎。��
　　建設工程項目管理四、進(jìn)度管理��
    作為施工方，施工項目進(jìn)度控制與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工中的重點(diǎn)控制之一。它是保證施工項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施，為了實(shí)現建設投資預期的經(jīng)濟效益、社會(huì )效益和環(huán)境效益，施工單位需要對施工項目的進(jìn)度進(jìn)行管理，以使目標得以實(shí)現。��
　　1、施工進(jìn)度管理的目標和指導思想。
    施工項目進(jìn)度管理應以實(shí)現施工合同中約定的完成施工項目的日期和最終交付施工項目的日期為目標。其指導思想是：總體統籌規劃、分步滾動(dòng)實(shí)施。因此，按施工項目的工程系統構成、施工階段和部位等進(jìn)行總目標分解，這是制訂進(jìn)度計劃的前提和進(jìn)度計劃實(shí)施、檢查、調整等管理的依據。��
　　2、施工進(jìn)度管理的地位與作用。
    工程項目能否在預定的時(shí)間內交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟和社會(huì )效益的發(fā)揮。一般說(shuō)來(lái)，進(jìn)度快就要增加投資，但工期提前也會(huì )提高投資效益;進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進(jìn)度;如果質(zhì)量控制嚴格而避免返工，又會(huì )加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個(gè)目標是一個(gè)系統，建設工程項目管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。因此，合理安排、控制施工進(jìn)度是非常必要的。
　　3、影響施工項目進(jìn)度的因素
    (1)相關(guān)單位的影響。
　　項目經(jīng)理部的外層關(guān)系單位很多，如材料供應、運輸、通信、供水、供電、銀行信貸、分包、設計、監理等單位，它們對項目施工活動(dòng)的密切配合與支持，是保證項目施工按期順利進(jìn)行的必要條件。對于這些因素，項目經(jīng)理部應以合同的方式明確雙方協(xié)作配合要求，在法律的保護和約束下，避免或減少損失。��
    (2)項目參加人員的工作失誤。
　　如設計人員工作怠慢、建設業(yè)主不能及時(shí)決策、總包施工單位對分包單位的選擇失誤等。
    (3)項目經(jīng)理部?jì)炔康挠绊憽?
    項目經(jīng)理部的工作對于施工進(jìn)度起決定性作用，對這類(lèi)因素，可通過(guò)提高項目經(jīng)理部的管理水平、技術(shù)水平來(lái)保證。��
　　(4)不可預見(jiàn)因素的影響。
如戰爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災人禍的發(fā)生，對這類(lèi)因素應做好分析和預測。��
　　4、施工項目進(jìn)度控制的措施��
    (1)組織措施。
　　組織措施包括建立以項目經(jīng)理為責任主體，由子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業(yè)隊長(cháng)及班組長(cháng)參加的項目進(jìn)度控制體系。落實(shí)項目經(jīng)理部的進(jìn)度控制部門(mén)和人員，制定進(jìn)度控制工作制度，明確各層次進(jìn)度控制人員的任務(wù)和管理職責，對影響進(jìn)度目標實(shí)現的干擾因素和風(fēng)險因素進(jìn)行分析，進(jìn)行施工項目分解，實(shí)行目標管理，形成建設工程項目管理的模式與組織架構。��
    (2)技術(shù)措施。
　　以加快施工進(jìn)度的技術(shù)方法保證進(jìn)度目標的實(shí)現。落實(shí)施工方案的部署，盡可能選用新技術(shù)、新工藝、新材料，調整工作之間的邏輯關(guān)系，縮短持續時(shí)間，加快施工進(jìn)度。��
    (3)合同措施。
　　合同措施是以合同形式保證工期進(jìn)度的實(shí)現。如簽定分包合同、合同工期與計劃的協(xié)調、合同工期分析、工期延長(cháng)索賠等。一個(gè)較大的工程是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個(gè)嚴密的合同體系，調動(dòng)大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。��
    (4)經(jīng)濟措施。
　　經(jīng)濟措施是指實(shí)現進(jìn)度計劃的資金保證措施，以及為保證進(jìn)度計劃順利實(shí)施采取層層簽定經(jīng)濟承包責任制的方法，采用獎懲手段等。��
    (5)信息管理措施。
　　建立監測、分析、調整、反饋系統，通過(guò)計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的動(dòng)態(tài)比較，提供進(jìn)度比較信息，實(shí)現連續、動(dòng)態(tài)的全過(guò)程進(jìn)度目標控制。
    5、項目進(jìn)度計劃的檢查與評價(jià)。
    在項目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。通常采用對進(jìn)度計劃的執行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現問(wèn)題后及時(shí)采取措施加以解決。通過(guò)建設工程項目管理部的管理工作月報，對工程的施工進(jìn)度及存在的問(wèn)題進(jìn)行了解。計劃工程師去現場(chǎng)，檢查進(jìn)度計劃的實(shí)際執行情況，并定期與不定期的參加現場(chǎng)會(huì )議，了解工程實(shí)際進(jìn)展情況，同時(shí)協(xié)調有關(guān)方面的進(jìn)度關(guān)系。
　　建設項目是在動(dòng)態(tài)條件下實(shí)施的，因此進(jìn)度控制必須是一個(gè)動(dòng)態(tài)編制和調整計劃的管理過(guò)程，如果只重視進(jìn)度計劃的編制，而不重視進(jìn)度計劃必要的調整，則進(jìn)度無(wú)法得到控制。為了實(shí)現進(jìn)度目標，進(jìn)度控制的過(guò)程也就是隨著(zhù)項目的進(jìn)展，進(jìn)度計劃不斷調整的過(guò)程。因此，必須要通過(guò)跟蹤檢查、收集資料，在調查研究的基礎上編制進(jìn)度計劃以及對進(jìn)度計劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，從而保證施工項目按期完成，達到建設投資預期目的。��
　　綜上所述，以上四個(gè)方面對建設工程項目管理都產(chǎn)生重要的影響，雖本文是分開(kāi)討論的，但不能孤立的看一個(gè)方面，要把以上四個(gè)方面綜合起來(lái)，更好地把握建設工程項目管理。（項目管理者聯(lián)盟）
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