淺談項目管理體系建設

    1、項目成功因素
    1.1影響項目成功因素
　　影響項目成功的因素很多，總的來(lái)說(shuō)在IT行業(yè)中影響項目成功的因素歸納起來(lái)主要有以下五個(gè)方面的因素：
    第一個(gè)因素是資源：資源(包括人員、資金、設備等)是項目執行的主體和基礎，對項目的成功起著(zhù)至關(guān)重要的作用。
　　第二個(gè)因素是項目過(guò)程，即項目的過(guò)程管理，也就是具體項目管理，它是項目成功的重要保證。
    第三個(gè)因素是項目產(chǎn)品，包括項目本身的難易程度、項目干系人的態(tài)度和期望值，這些都會(huì )直接影響項目的成功。
　　第四個(gè)因素是項目所采用的技術(shù)與工具，技術(shù)與工具直接影響著(zhù)項目的質(zhì)量、費用與效率，影響項目的成敗與績(jì)效。
    第五個(gè)因素是項目領(lǐng)導，好的項目領(lǐng)導有助于項目團隊績(jì)效的提高、項目資源的獲得與客戶(hù)的認可，有利于項目的成功。同時(shí)也影響著(zhù)今后項目的成功�！　∪魏谓M織主要通過(guò)二種形式向客戶(hù)提供價(jià)值：一種是產(chǎn)品，另一種是服務(wù)(現在的概念服務(wù)也是產(chǎn)品)。產(chǎn)品與服務(wù)的差別主要在于：
    “產(chǎn)品”在提供給客戶(hù)時(shí)其規格性能、質(zhì)量與價(jià)格(成本)已經(jīng)確定，客戶(hù)的滿(mǎn)意體現在是對看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的已有產(chǎn)品。產(chǎn)品生產(chǎn)管理是一種運營(yíng)管理。
    “服務(wù)”與產(chǎn)品的差異在于在客戶(hù)簽訂購買(mǎi)協(xié)議時(shí)，拿到的只是一紙協(xié)議。服務(wù)內容的交付需要一個(gè)交付過(guò)程，而這個(gè)交付過(guò)程一般具有項目管理的特征，過(guò)程中會(huì )涉及服務(wù)內容、進(jìn)度與質(zhì)量的問(wèn)題。
    根據IT行業(yè)的特點(diǎn)，在IT行業(yè)中實(shí)施型項目明顯是屬于“服務(wù)”型組織。IT行業(yè)中的實(shí)施型項目通過(guò)“過(guò)程”實(shí)現價(jià)值的組織。因此在組織中項目管理體系的建設直接關(guān)系著(zhù)今后項目的績(jì)效。對于組織來(lái)說(shuō)，項目建設的績(jì)效影響著(zhù)組織的產(chǎn)品競爭、市場(chǎng)競爭和生存狀態(tài)。
    1.2項目成功的含義
　　1997年美國的一項項目狀況調查表明，“每年有31%以上的項目失敗或取消，有53%的項目超過(guò)預計時(shí)間的一倍”。應該說(shuō)項目的成功率并不高，國內雖然沒(méi)有這方面的統計數字，相信不會(huì )比這個(gè)調查結果好多少。
　　“項目成功”有不同的說(shuō)法，歸納起來(lái)有以下四種具有代表性的說(shuō)法：
    1)傳統定義：項目完成時(shí)，滿(mǎn)足預先確定的項目范圍、項目進(jìn)度時(shí)間和項目質(zhì)量要求，即為項目成功。
    2)動(dòng)態(tài)定義：主要的滿(mǎn)足項目各干系人(包括客戶(hù)、高層管理者、項目小組、及項目領(lǐng)導等)的長(cháng)期要求。
　　3)商業(yè)定義：一個(gè)項目的結果符合企業(yè)策略，產(chǎn)生足夠的現金回流，為股東創(chuàng )造的價(jià)值足以支持此項目費用及運營(yíng)開(kāi)資，并產(chǎn)生利潤，即為項目成功。
    4)流行定義：項目滿(mǎn)足客戶(hù)要求(項目范圍、項目進(jìn)度時(shí)間和項目質(zhì)量要求)，同時(shí)項目產(chǎn)品可用、高效，客戶(hù)滿(mǎn)意，即為項目成功。
    IT行業(yè)中的實(shí)施型項目是一種客戶(hù)驅動(dòng)式的，我們應該根據第四種項目成功定義來(lái)制定企業(yè)策略、項目組織架構、作業(yè)流程規范。
    1.3項目管理中常見(jiàn)的問(wèn)題
    就目前情況而言，在IT行業(yè)的組織中項目管理問(wèn)題，主要表現為：
    1)項目管理缺乏系統性：項目管理主要體現為過(guò)程行為。但在我們的項目管理中由于對過(guò)程行為的不夠重視，從而導致項目的任務(wù)細分與計劃性不夠，任務(wù)分配不平衡、資源浪費、質(zhì)量低下，進(jìn)而導致員工不滿(mǎn)意從而影響到客戶(hù)滿(mǎn)意度。
    2)項目領(lǐng)導技巧較弱：項目經(jīng)理的領(lǐng)導技能較弱，缺乏必要的溝通、項目團隊建設、授權管理等，從而導致項目成員效率低下等。
    3)項目風(fēng)險管理較弱：很多組織的項目管理沒(méi)有風(fēng)險防范計劃。項目計劃時(shí)不注重項目中的管理與運作的風(fēng)險分析。項目實(shí)施過(guò)程中忽略了風(fēng)險的跟蹤和監控。
    4)缺乏項目經(jīng)驗總結：項目收尾時(shí)沒(méi)有做必要的項目經(jīng)驗總結。導致組織的項目管理水平提高緩慢，組織中的項目績(jì)效不能得到有效提高。每個(gè)項目的運作過(guò)程中都會(huì )有所收獲，同時(shí)也一定會(huì )有應吸取的教訓，這些經(jīng)驗的總結與共享是組織項目管理水平提高的原動(dòng)力。
    5)項目管理控制體系不夠健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關(guān)的責權不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調性。
    2、項目管理與組織關(guān)系
    2.1項目管理內涵
    理論上講項目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個(gè)過(guò)程。項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現的一樣，就是“項目(過(guò)程)”和“管理(過(guò)程)”相結合的產(chǎn)物。由于各個(gè)項目具體情況的不同，這些過(guò)程與相關(guān)的管理技術(shù)也只能抽象的。在組織實(shí)際的項目管理體系建設中必須將這些管理技術(shù)與項目過(guò)程緊密結合，這樣的項目管理才具有指導意義。
    因此，在組織實(shí)際的項目運作過(guò)程中，學(xué)會(huì )項目管理技術(shù)本身并不困難的事情，困難的是如何將這些項目管理技術(shù)運用于組織的具體項目管理過(guò)程中。同時(shí)在不同的組織中驅動(dòng)組織發(fā)展的組織結構的差異，導致需要將項目管理控制與組織機構相結合，從而使的建立一個(gè)合理的項目管理體系變得更為困難。
    從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結果是不同的。從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。從組織的角度看并不只是如何管理好一批項目，而是應該考慮如何建立一個(gè)項目管理體系。組織不僅僅要重視項目管理技術(shù)，更應該注重組織項目管理體系的建設。
    項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規范、也涉及組織機構設置、角色與職責。項目管理體系就是項目過(guò)程、設置、角色與職責。項目管理體系就是項目過(guò)程、管理過(guò)程與組織結構相結合的產(chǎn)物。
    宏觀(guān)上講，項目管理可以劃分為項目資源支持保證部分、項目核心過(guò)程部分、項目質(zhì)量控制部分(包括質(zhì)量管理和文檔管理)和項目管理活動(dòng)(項目評估、實(shí)施策略、過(guò)程監控等)。項目管理體系的建設就是要解決項目管理流程與組織機構控制之間的關(guān)系。
    2.2項目管理的驅動(dòng)模式
    “產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著(zhù)不同的項目管理驅動(dòng)模式�！胺�務(wù)型組織”的價(jià)值是通過(guò)向客戶(hù)提供服務(wù)來(lái)實(shí)現的，對服務(wù)過(guò)程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此“服務(wù)型組織”應特別注重項目管理體系的建設。服務(wù)項目來(lái)自于市場(chǎng)，組織通過(guò)市場(chǎng)行為獲得訂單，客戶(hù)訂單是驅動(dòng)項目管理的動(dòng)力。在很大程度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶(hù)的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。
　　由于“產(chǎn)品型組織”和“服務(wù)型組織”項目驅動(dòng)來(lái)源的差異，其項目管理機構的設置與責權會(huì )有一定的差異，組織在進(jìn)行項目管理體系建設時(shí)就不能照抄傳統的項目管理體系。
    2.3項目管理的組織行為
　　很多人有一種較為片面的看法，認為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事。雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負有很大的責任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個(gè)人行為，項目過(guò)程活動(dòng)充其量也只是一種團隊行為。
    3、項目管理控制體系
　　項目管理是項目過(guò)程和管理過(guò)程相結合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結合其所從事項目的過(guò)程特點(diǎn)及組織管理結構來(lái)進(jìn)行。
　　而在項目推進(jìn)過(guò)程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執行與控制，根據項目推進(jìn)的時(shí)間順序，項目管理將項目抽象為五個(gè)管理過(guò)程，即項目啟動(dòng)過(guò)程、計劃過(guò)程、執行過(guò)程、控制過(guò)程與收尾過(guò)程，針對項目的五個(gè)過(guò)程，定義項目各過(guò)程應完成的主要工作。
　　項目管理就是將這些管理技術(shù)運用于具體的項目過(guò)程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶(hù)處于各自利益考慮，都會(huì )對項目范圍、進(jìn)展、質(zhì)量與費用進(jìn)行監控。而這些角色的責權利便構成了組織的項目管理控制體系。
    3.1項目管理多級控制體系
    3.1.1項目管理的責任體系
    項目管理的核心問(wèn)題就是對項目范圍、進(jìn)度與費用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進(jìn)度與費用控制權限在不同角色之間的分配。在客戶(hù)驅動(dòng)型的組織中，客戶(hù)應該位于體系的最高，其次是項目管理辦公室(PMO)、項目經(jīng)理，質(zhì)量管理部門(mén)和職能部門(mén)應該位于項目經(jīng)理和項目管理辦公室同一級。
    其次，在項目管理控制體系中，應明確各層控制角色在項目不同階段的主要職責及控制方式，即通過(guò)怎樣的途徑參與項目的控制。
    3.1.2注重項目過(guò)程控制
    項目過(guò)程控制是項目控制的統稱(chēng)，基本包括以下內容：
    項目階段控制：是指項目啟動(dòng)、項目計劃、項目實(shí)施(包括項目執行與項目監控)及項目收尾四大階段的階段審批。只有通過(guò)項目的階段審批，項目才能進(jìn)入下一個(gè)階段。階段審批的級別在不同組織中，可以表現在不同的決策層面上，組織內部審批在項目管理層PMO，組織外部審批在客戶(hù)端。
    項目里程碑審批：是指根據組織項目管理流程要求，對設置在項目各階段上的項目控制點(diǎn)的一種審批。項目里程碑審批根據項目性質(zhì)與規模的差異可能有較大的差異，根據項目控制點(diǎn)的重要程度可以有多個(gè)審批層次。
    項目變更管理：項目執行過(guò)程中，出現與項目計劃不符的項目范圍、進(jìn)度、與費用的變化是正�，F象，組織的項目管理流程應該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。
    項目績(jì)效評估：項目績(jì)效是將項目實(shí)際費用花費與項目推進(jìn)計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來(lái)走勢。項目績(jì)效的分析可以通過(guò)項目定期報告、項目階段審批、里程碑控制與項目隨機檢查中獲得這些數據。
    項目風(fēng)險控制：風(fēng)險控制是項目實(shí)施過(guò)程中一項重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一項工作。項目風(fēng)險控制不但要求項目計劃階段進(jìn)行風(fēng)險分析，更要求在項目實(shí)施過(guò)程中不斷根據項目風(fēng)險的動(dòng)因，及時(shí)修正風(fēng)險控制列表。一旦發(fā)現風(fēng)險及時(shí)采取防范措施，盡可能減少項目損失。
　　總之，項目過(guò)程控制涉及項目管理的方方面面，項目過(guò)程控制是項目取得成功，避免失敗的重要保證。為便于項目過(guò)程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責權。并盡可能簡(jiǎn)化控制關(guān)系，做到對項目績(jì)效、范圍、進(jìn)度與費用的合理控制。提高項目成功率，降低可能的項目風(fēng)險（項目管理者聯(lián)盟）
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