淺談國際工程項目管理中的人力資源管理

    加入WTO后，國際工程承包市場(chǎng)潛力巨大，仍然有很大的發(fā)展空間。工程項目管理的實(shí)施需要調動(dòng)多種資源共同完成，其中最基本、最重要、最具有創(chuàng )造性的資源就是人力資源。隨著(zhù)我國對外開(kāi)放程度的不斷擴大，市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，內、外資企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競爭日趨激烈，我國的人力資源成本呈現逐步上升趨勢。我國企業(yè)以往靠較低的生產(chǎn)要素價(jià)格優(yōu)勢搶占國際工程承包市場(chǎng)的競爭力逐漸被削弱。因此，將國際工程項目管理的人力資源管理由原來(lái)的純勞動(dòng)力密集型資源轉化為技術(shù)、管理密集型資源，成為提高我國國際承包工程競爭力的關(guān)鍵，也就是說(shuō)，必須從依靠勞動(dòng)力的數量?jì)?yōu)勢轉向依靠勞動(dòng)力的質(zhì)量?jì)?yōu)勢。
　　國際工程項目管理中的人力資源大體可分為一線(xiàn)直接操作的作業(yè)人員(以下簡(jiǎn)稱(chēng)作業(yè)人員)和從事技術(shù)性、管理性工作的管理人員(以下簡(jiǎn)稱(chēng)管理人員)兩大類(lèi)。由于國際工程承包項目的國際性特點(diǎn)，工程項目管理往往并非在本國進(jìn)行，出于政治制度和經(jīng)濟利益的考慮，國際承包企業(yè)難免要在項目所在國當地雇傭人員參與項目的建設。因此按人力資源管理的來(lái)源不同，又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類(lèi)。
　　各種類(lèi)型的人力資源分別具有如下的特點(diǎn)：
　　工程項目管理人員，又可稱(chēng)為知識型雇員。由于他們年齡、閱歷、從事的專(zhuān)業(yè)等方面的不同，他們參與項目的目的差異較大。有的可能為了薪酬的提升，有的可能為了豐富自身的工作經(jīng)歷，有的可能為了更好地實(shí)現自身的價(jià)值，有的可能為了能有機會(huì )到國外開(kāi)眼界長(cháng)見(jiàn)識，還有的可能只是為了改換一下工作環(huán)境等等。知識型雇員大多受過(guò)系統的專(zhuān)業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，有強烈的求知欲和較強的學(xué)習能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標，而單純的物質(zhì)報酬目標則處于相對次要的地位。
　　作業(yè)人員。從目前我國建筑工人的隊伍來(lái)看，其主要構成還是來(lái)自農村和較貧困地區的民工。他們的家鄉往往缺乏物質(zhì)資源，缺乏就業(yè)機會(huì )，難以維持自身及家庭生活，更無(wú)條件致富。由于工程項目管理所在國社會(huì )自然條件的不同以及項目本身建設條件的差異，赴國外參加國際工程項目管理thldl.org.cn建設的人員待遇可能隨各類(lèi)補貼的提高而比國內高出很多。因此，這類(lèi)人員的目標一般都比較明確，總體而言都是為了獲得較高的工資收入而參與項目的。
　　這些特點(diǎn)的存在，無(wú)疑增大了工程項目管理者的管理難度。根據上述特點(diǎn)，對不同類(lèi)型人力資源管理，應從多方面、多層次著(zhù)手進(jìn)行。
　　1.努力發(fā)掘各類(lèi)雇員的特長(cháng)，優(yōu)化調整崗位分工，發(fā)揮資源優(yōu)勢。
　　國內派出的人員往往是根據其以往的經(jīng)歷和能力進(jìn)行選拔的，是基于一定條件做出的價(jià)值判斷。作業(yè)人員在選拔時(shí)可能條件相仿，勞動(dòng)技能水平相當;工程項目管理人員可能適應他們以前所處的環(huán)境，能勝任各崗位的職責。但在國外各異的社會(huì )、自然條件下，在各種不同激勵約束條件下，人的吃苦能力、勞動(dòng)效率和創(chuàng )新精神卻不一定相同，部分人往往會(huì )逐漸顯現出特有的各種才能，部分人也可能無(wú)法勝任新環(huán)境下相應的工作。因此，應努力發(fā)掘各人的特長(cháng)，根據情況合理調整崗位安排，把他們放置到能發(fā)揮他們最大優(yōu)勢的位置上，或讓他們離開(kāi)使他們陷于最大劣勢的位置，實(shí)現資源的合理優(yōu)化配置。
　　在工程項目管理中，人是最具創(chuàng )造力和靈活性的因素，項目和人的關(guān)系形同舟水，水能載舟亦可覆舟。國際工程項目管理中人力資源管理猶如將帥帶兵，如何能使全體將士人盡其才，同仇敵愾，的確并非易事。僅靠軍事體制下的等級制度和層層命令執行的傳統管理模式往往是難以成功的，必須結合科學(xué)的工程項目管理來(lái)實(shí)現。筆者認為，在項目資源投入基本既定的情形下，識別不同類(lèi)型人力資源的動(dòng)機和目標，針對其不同特點(diǎn)和優(yōu)勢，分類(lèi)進(jìn)行管理、培養、靈活使用，是提高人力資源使用效率從而提高項目經(jīng)濟效益的有效途徑。
　　2.盡力化解矛盾，促進(jìn)各種人力資源之間的協(xié)同合作，培養和發(fā)揚團隊精神。
　　長(cháng)期以來(lái)，我國人力資源普遍具有的一個(gè)特點(diǎn)是，單一個(gè)體的素質(zhì)較高，獨立應對和克服困難、尋求問(wèn)題解決的方案往往相對于其他民族和種族更有心智和韌性，但在多人合作的情況下，卻往往難以實(shí)現較高的效率，甚至出現效率降低的情形。相對而言，世界其他國家的工程項目管理更為注重團隊精神，他們認為團隊合作的效率應該是高于每個(gè)成員自身效率加總的。
　　工程項目管理的實(shí)施非常復雜漫長(cháng)，無(wú)論一個(gè)人的能力有多強，僅靠個(gè)人的力量是不可能完成項目的。工程項目管理者應該在項目實(shí)施過(guò)程中始終貫徹團隊思想，促進(jìn)各成員之間的協(xié)同合作，要鼓勵競爭和成績(jì)，但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。
　　3.區分不同的動(dòng)機和目標進(jìn)行管理，設定多樣化的激勵和約束機制。
　　對于目標較單一的作業(yè)層人員，可以建立多種形式的物質(zhì)報酬的激勵和約束機制，不應僅限于工資總量的增加或減少，可適當以增加補貼、改善勞動(dòng)條件、建立長(cháng)期雇傭關(guān)系等目標進(jìn)行誘導，防止效率增長(cháng)速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過(guò)大的現象。
　　對于目標各異的工程項目管理層人員，首先應采用談心交流等方式了解不同人員的目標，區分各個(gè)目標分別設定激勵、約束方式，給予他們充分實(shí)現個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間，充分授權、委以重任，發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng )造性潛能，盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成，加強交流，使各領(lǐng)域、各層次的員工求同存異、共同發(fā)展。（項目管理者聯(lián)盟）
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