建立總承包項目成本控制和統一控制體系

    企業(yè)最終目的是為了發(fā)展和盈利，通過(guò)現代系統控制方法，建立總承包項目的責任體系，運用管理的全新理論、方法，控制工程建設的成本是非常重要的。
　　作者結合工作實(shí)際，分析了總承包工程項目成本管控的特點(diǎn)，不當之處，請指正。
　　一、建立高效的組織機構
　　1. 明確崗位職責 工作內容和工作標準。
　　建立直線(xiàn)制組織機構，明確各崗位人員崗位職責、工作內容和工作考核標準，有效防止了扯皮現象的發(fā)生。
　　2. 管理重心下移。
　　公司的管理人員，同時(shí)兼任項目部的重要崗位職務(wù)，有利于公司掌握控制現場(chǎng)情況，及時(shí)做出正確的決策，解決出現的難題。
　　3. 黨政一把手齊抓共管。
　　黨政一把手分工明確，齊抓共管，為項目的高效管控奠定基礎。
　　二、建立完善的總承包項目成本控制體系
　　1. 實(shí)行物資采購招標制度
　　在承接到工程項目后，由預算部門(mén)或委托咨詢(xún)單位，根據工程合同及相關(guān)條件，結合相關(guān)標準，編制標底。向參與投標單位發(fā)出投標邀請函，招標方應制定系統的招標、評標管理辦法，招標過(guò)程接受監審人監督，并邀請業(yè)主參加開(kāi)標會(huì )議。招標過(guò)程嚴格有序，經(jīng)過(guò)綜合考慮在確定中標單位。評標的全過(guò)程體現了公正、公平、透明的原則，杜絕了暗箱操作、吃回扣等不良現象的發(fā)生。
　　2. 實(shí)行項目效益評審制度
　　項目中標后，項目經(jīng)理實(shí)行競爭上崗。項目評估領(lǐng)導小組根據項目的標底和項目部人員設置情況，與項目經(jīng)理面對面地對項目進(jìn)行初期評估，簽訂《項目管理目標責任書(shū)》。工程開(kāi)工運轉一段時(shí)間后，項目評估領(lǐng)導小組依據工程項目施工內容的變化、人員的增減、市場(chǎng)的影響等因素，進(jìn)行中期再評估，使不確定的變數得到進(jìn)一步確認。項目結束時(shí)，項目經(jīng)理向公司提交項目結束報告，根據成本考核結果及分析報告嚴格對項目實(shí)行獎罰。
　　3. 實(shí)行統一的資金撥付審批制度
    建立項目工程費用總經(jīng)理審批制。為有效降低在建項目的資金沉淀，公司應統一調劑使用資金，節約財務(wù)費用，實(shí)行財務(wù)付款的三級核準制。工程進(jìn)度款及設備、材料款報批表，由項目經(jīng)理與質(zhì)量、安全、物資等業(yè)務(wù)人員會(huì )簽后，由技術(shù)經(jīng)濟人員進(jìn)行審核后，填寫(xiě)付款申請單，經(jīng)公司總經(jīng)理批準方可付款。
　　建立管理費用總經(jīng)理審批制。為了有效預防和控制工程項目成本，項目部的開(kāi)支、差旅費、獎金發(fā)放和招待費報銷(xiāo)一律由總經(jīng)理審批方可辦理;項目經(jīng)理不得借甲方、監理等名義隨意吃請送禮。項目部人員的探親費、通訊費、交通費等實(shí)行定額包干。
　　實(shí)行項目單獨核算與成本控制定期分析制度。為嚴格工程項目單獨核算制度，公司定期進(jìn)行主要經(jīng)濟指標的檢查評比，從而大大增強了項目管理者的成本意識和責任心。各項目部每月底還要定期進(jìn)行一次本月項目成本分析，重點(diǎn)分析材料、機械、人工和管理費用的實(shí)際發(fā)生情況，找出節超原因，提出下月改進(jìn)措施。實(shí)現了項目成本在過(guò)程中的動(dòng)態(tài)控制。
　　實(shí)行個(gè)人收入與項目目標掛鉤制度。公司明確規定：對足額完成項目管理目標責任書(shū)指標的，按正常比例發(fā)放效益獎金。對超額完成項目管理目標責任書(shū)指標的，按超額上交利潤的一定比例獎勵給項目部，其中項目經(jīng)理占較大比例，多交多獎，上不封項;對完不成項目管理目標責任書(shū)指標或造成虧損的項目部，根據項目虧損嚴重程度按一定比例扣除效益獎金，還要追究項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任和行政責任。這極大地調動(dòng)了項目部管理人員降低成本的積極性，項目利潤上交多，人人都能得到可觀(guān)的獎金;而項目經(jīng)營(yíng)虧損，就要丟官賠錢(qián)。
　　三、建立總承包項目統一控制體系
　　1. 項目人員統一調配聘任
　　項目經(jīng)理聘任。根據項目的施工規模、技術(shù)難度、內部環(huán)境、外部條件等情況，選擇適合的人選做項目經(jīng)理。
　　項目財務(wù)人員。直接由公司按地區委派，并定期輪換、交流，從而避免了項目部財務(wù)人員重項目局部利益、輕公司整體利益的現象。
　　項目專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。公司根據各項目的不同階段的特點(diǎn)，適時(shí)調配專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員形成人才資源的動(dòng)態(tài)管理。這樣既充分發(fā)揮了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不足的矛盾，保證了各工程項目統一作業(yè)標準，實(shí)現規范化技術(shù)管理。
　　2. 車(chē)輛及辦公設施統一配置
　　公司規定不設項目經(jīng)理專(zhuān)車(chē)，為了在施工過(guò)程中工作方便，公司給每個(gè)項目部統一配置車(chē)輛，個(gè)別短平快的小項目還實(shí)行了租賃當地車(chē)輛使用的方法。
　　項目部辦公設施盡量在同地區項目部之間調劑周轉使用。確需添置的要報公司領(lǐng)導審批。防止重復購置，造成浪費。
　　3. 項目采購合同統一簽訂
　　項目部的一切采購合同，無(wú)論標底額大小，一律由公司統一洽談、簽訂。小額急辦合同，項目部必須電話(huà)向公司總經(jīng)理匯報后方可辦理;但仍需公司按程序審批并補簽蓋章，不允許項目部自行辦理。
　　4. 項目預結算統一編審
    報業(yè)主的項目造價(jià)編審和分包隊伍的施工結算如何，是保證項目效益的根本。為此，公司對預結算人員進(jìn)行分片集中管理，達到互相制約、查漏補缺的目的。
　　5. 信息跟蹤與工程投標統一部署
　　項目部要集中精力抓好自已項目的全面管理，以?xún)?yōu)質(zhì)精品工程贏(yíng)的信譽(yù)。有了新的工程信息，項目部要立即向公司領(lǐng)導和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部匯報，經(jīng)過(guò)公司分析判斷后，統一組織投標。項目部在任何時(shí)候不得自行投標。
　　四、結束語(yǔ)
　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理只有不斷創(chuàng )新，才能不斷推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展�？偝邪�項目要根據施工特點(diǎn)，人員結構，本著(zhù)安全、優(yōu)質(zhì)、高效的原則，制定符合本項目的管理方法和切實(shí)可行的規章制度，并認真貫徹執行，同時(shí)充分調動(dòng)和發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造性，創(chuàng )出企業(yè)的品牌。(項目管理者聯(lián)盟)
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