總承包工程項目管理九大功能及其整合管理

   1 項目整合管理
　　項目整合管理是對項目管理八大功能在各策劃管理的基礎上進(jìn)行整合使各功能管理相互融通、相互支持，全面滿(mǎn)足項目的需要，同時(shí)達到優(yōu)化的效果。開(kāi)展單項目和多項目管理時(shí)，項目整合管理主要涉及兩個(gè)層面的整合：各項目之間的整合管理和單項目的整合管理。
　　1.1 在公司層面各項目之間的整合管理主要有：(1)根據公司總承包項目年度市場(chǎng)量和客戶(hù)需求，組織制定各項目之間的資源分配計劃，并對具體項目任命項目經(jīng)理和配置項目人員，統籌安排各項目之間的人力資源。(2)組織建立公司層面的總承包管理程序文件和數據庫，為各總承包項目提供支持;建立各總承包項目之間的交流平臺，促進(jìn)各總承包項目管理水平提升。(3)協(xié)調項目部與公司相關(guān)部門(mén)之間的關(guān)系，解決項目開(kāi)展過(guò)程中項目部與公司相關(guān)部門(mén)之間的存在的問(wèn)題。(4)審批各項目經(jīng)理編制的項目實(shí)施計劃，重點(diǎn)審核企業(yè)、項目、業(yè)主在進(jìn)度目標、成本目標、質(zhì)量目標之間的關(guān)系;審核各項目經(jīng)理如何實(shí)施項目管理八大功能的整合。
　　1.2 在項目部層面的整合管理主要有：在整個(gè)項目中，對項目管理八大功能進(jìn)行整合管理，協(xié)調解決內部和外部環(huán)境產(chǎn)生的矛盾和沖突。在已實(shí)施的某項目中，設計由自身完成，施工安裝由分包商完成，設備材料采購由業(yè)主、自身及分包商各自完成相應部分。該項目的特點(diǎn)是工期緊，帶來(lái)了設備采購后供應商提供的資料與設計開(kāi)展的矛盾;詳細設計供圖與分包商施工安裝的矛盾，設備供應商的供貨與安裝之間的矛盾。
　　對于自身設備采購與設計開(kāi)展的矛盾。主要是協(xié)調采購部門(mén)與設計部門(mén)的工作，共同確定對詳細設計進(jìn)度起到?jīng)Q定影響的設備，并對這些設備采購方式、供貨進(jìn)度、采購成本與詳細設計進(jìn)度進(jìn)行整合，獲得解決矛盾的方案。本項目針對這些設備主要采取議標縮短采購時(shí)間、適當提高成本激勵供應商的方案。詳細設計無(wú)法一次性供圖與分包商施工安裝進(jìn)度之間的矛盾，通過(guò)整合時(shí)間、成本、人力資源、分包采購、溝通管理獲得解決矛盾的方案。主要通過(guò)分包招標條件設定約束讓分包商接受、通過(guò)與分包商溝通協(xié)商分批出圖及增加設計人力資源投入解決。供貨商的供貨進(jìn)度與安裝之間的矛盾。主要通過(guò)整合合同采購管理、成本管理及溝通管理獲得解決矛盾的方案。對關(guān)鍵路徑上的設備選用長(cháng)期合作的供貨商、提高成本來(lái)解決。以上幾個(gè)矛盾通過(guò)項目的整合管理，達到了預期的效果。
　　2 項目范圍管理
　　在已實(shí)施的某項目中，項目范圍管理工作從業(yè)主招標時(shí)就開(kāi)始。組織公司相關(guān)人員對項目的背景、目標、范圍進(jìn)行充分的分析和研究，形成具有范圍定義的投標文件。項目投標文件在范圍定義編制時(shí)，除了總承包必須開(kāi)展的工作范圍陳述及反述外，重點(diǎn)在于業(yè)主負責的設備采購范圍的陳述、業(yè)主制約本項目開(kāi)展的其他條件陳述、由業(yè)主委托其他 EPC 商完成的影響本項目開(kāi)展的陳述。
　　范圍管理中范圍定義是項目是否順利開(kāi)展的關(guān)鍵、是項目成員開(kāi)展工作的依據、是開(kāi)展其他功能的基礎。所以應給予特別重視。項目合同簽訂后，在項目投標文件描述的范圍定義基礎上，由項目經(jīng)理組織項目主要管理人員進(jìn)行合同分析解讀，并在項目實(shí)施計劃中對項目背景、項目目標、范圍陳述、假定因素、界外事物、相關(guān)項目、制約條件進(jìn)行詳盡描述形成實(shí)施階段的范圍定義，并作為項目部各部門(mén)工作范圍的基準線(xiàn)。編制范圍定義時(shí)除本身承擔的范圍陳述外對以下因素應給予陳述：(1)假定因素：由業(yè)主、政府所承諾的投入付出和條件。(2)界外事物：不在項目的范圍的事物，在項目之前或之后影響本項目的項目。(3)制約條件：已知的、限制項目展與實(shí)施、或使項目受到局限的因素。在項目中不屬總承包商工作范圍但工序流程邏輯關(guān)系上制約著(zhù)總承包商工作開(kāi)展的相關(guān)因素。包括由業(yè)主或由業(yè)主委托的其他承包商完成的工作。
　　范圍陳述還用于評估變更造成的影響和開(kāi)展索賠工作。一旦假定因素、界外事物或制約條件發(fā)生變化時(shí)，項目團隊相關(guān)部門(mén)根據范圍陳述的基準線(xiàn)及時(shí)分析判斷是否影響項目工作的開(kāi)展、是否構成向業(yè)主索賠。所以在項目范圍管理中特別對假定因素、界外事物、制約條件要建立跟蹤、監控和關(guān)閉的責任人。
　　3 項目進(jìn)度管理
　　進(jìn)度管理是基于項目進(jìn)度目標、范圍的定義，進(jìn)行工作分解形成工作分解結構(WBS)。根據邏輯關(guān)系編制網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃，并在實(shí)施中進(jìn)行檢測控制。在具體總承包項目中，首先根據項目目標編制設計、采購、施工安裝三大工作包的一級進(jìn)度計劃，該計劃編制包含三大工作包各自完成節點(diǎn)、之間的交叉及制約關(guān)系�；�于一級進(jìn)度計劃，設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理及進(jìn)度控制工程師共同完成工作結構分解建立，其中詳細設計分解至各卷冊為最底級的工作包，采購分解至具體設備為最底級工作包，土建及安裝按建筑物單體分解至各分部為最底級工作包。
　　本項目的進(jìn)度監督、控制和調整，主要應用贏(yíng)得值原理(EVC)及進(jìn)度前鋒線(xiàn)技術(shù)來(lái)檢測。每月由進(jìn)度控制工程師根據現場(chǎng)的實(shí)際情況作出設計、采購、施工月進(jìn)度檢測報告，報告包含完成贏(yíng)得值的情況，特別是對關(guān)鍵路徑上的工作完成情況的論述。在每月的現場(chǎng)協(xié)調會(huì )上根據月進(jìn)度控制檢測報告部署下月的項目?jì)炔考胺职�商、供應商的工作內容和要求，除了以上月進(jìn)度檢測外，進(jìn)度控制工程師在周報告中也應體現進(jìn)度完成情況。通過(guò)進(jìn)度監督、控制和調整，整個(gè)項目在有序下開(kāi)展并得以控制。
　　4 項目費用管理
　　在已實(shí)施的某項目其資源規劃上，根據 WBS，主要從項目?jì)炔抠Y源、供應商資源、分包商資源上進(jìn)行規劃。(1)項目?jì)炔抠Y源主要從自身完成設計、自身完成采購及項目管理的人、財、物投入資源的規劃，形成了項目?jì)炔窟M(jìn)度/資源分配矩陣圖。由于公司的特點(diǎn)及本項目的性質(zhì)決定項目?jì)炔抠Y源規劃基本不存在可供性和局限條件問(wèn)題，主要是內部資源調配及何時(shí)進(jìn)入項目部的規劃。(2)供應商資源規劃：主要對自身采購的設備在公司合格供應商中進(jìn)行篩選，確定其可供性、成本、局限條件。本項目為常規項目，公司在該領(lǐng)域的合作合格供應商較廣，所以本項目供應商資源規劃重點(diǎn)在于供貨周期長(cháng)短與投入成本上規劃。(3)分包商資源規劃：本項目為常規項目，主要特點(diǎn)是施工工期短帶來(lái)土建工作量大、短期土建人力、機具投入量大。在進(jìn)行分包商資源規劃上，重點(diǎn)從公司合格分包商中篩選出，滿(mǎn)足以上要求的分包商資源，同時(shí)從分包成本上給予特別分析。
　　由于項目中采用從下而上進(jìn)行費用估算，所以各工作包的總預算自然形成，而各工作包的預算分配，主要根據估算時(shí)利潤分析、風(fēng)險金、資源規劃對各工作包的總預算進(jìn)行核減或添加，最終形成各工作包成本控制的預算。本項目從三大工作包上形成了自身設計、項目管理的人工時(shí)成本預算、設備采購成本預算和施工安裝分包成本預算。費用/估算控制工程師及財務(wù)人員同時(shí)應建立收撥付款計劃，進(jìn)行費用控制。對供應商、分包商所發(fā)的構成費用增加變更指令，必須經(jīng)費用/結算控制工程師等各級審核批準后執行。
    5 項目質(zhì)量、健康、環(huán)境和安全(HSE)管理
　　項目 的質(zhì) 量 管理 、HSE 管 理 主 要 是 依 據 公 司 三 標 一 體(ISO9000、ISO24000、ISO28000)體系文件、程序文件及項目的特點(diǎn)開(kāi)展管理。項目經(jīng)理在項目計劃中確定了本項目的質(zhì)量、HSE 目標，任命質(zhì)量經(jīng)理和 HSE 經(jīng)理，確定質(zhì)量管理和 HSE 管理的組織機構。
　　5.1 質(zhì)量
　　質(zhì)量經(jīng)理根據項目的總體質(zhì)量目標，編制總承包質(zhì)量檢試驗計劃。計劃包括設計、采購、施工檢試驗內容、質(zhì)量控制手段和補充項目質(zhì)量執行程序內容。自身詳細設計質(zhì)量計劃，主要包含原始輸入的控制、中間的評審、專(zhuān)業(yè)之間的會(huì )簽制度及三級校審要求。采購質(zhì)量計劃，主要包含供應商選擇、監造點(diǎn)的設置、現場(chǎng)開(kāi)箱和相關(guān)測試程序等。通過(guò)以上的計劃和過(guò)程管理，使得項目設計、采購、施工質(zhì)量在可控、有序下開(kāi)展。
　　5.2 HSE
　　HSE 經(jīng)理依據項目的 HSE 總體目標，編制項目 HSE 整體實(shí)施方案。HSE 整體實(shí)施方案重點(diǎn)針對項目特點(diǎn)編制，常規管理依據HSE 管理程序文件執行。主要包括 HSE 管理組織機構、危險源辨識及風(fēng)險評價(jià)、環(huán)境因素辨識、針對重要危險源明確項目要編制那些專(zhuān)項施工方案、明確項目要編制那些專(zhuān)項應急預案和現場(chǎng)事故處置方案和項目所要執行的 HSE 管理程序文件。
　　6 項目人力資源管理
　　6.1 根據項目特點(diǎn)在項目計劃中詳細規劃了項目的機構設置、崗位設置、各部門(mén)的職能分工、項目人力資源投入的時(shí)間和程度(專(zhuān)職或兼職或階段性專(zhuān)職)。在此基礎上與公司人力資源部溝通協(xié)調確定人力資源的來(lái)源。
　　6.2 在 6.1 的基礎上依據工作分解結構(WBS)詳細編制責任分配表(RAM)，明確項目成員在項目中完成任務(wù)的角色和內容。
　　6.3 團隊精神和合作建設
　　(1)任命勝任的人員，發(fā)揮各人的優(yōu)點(diǎn)。(2)營(yíng)造一個(gè)良好的工作氛圍，在合作中解決矛盾。其中包括與業(yè)主、供應商、分包商的合作關(guān)系。(3)培訓項目成員，掌握項目所有執行的程序文件。(4)通過(guò)對 RAM 的檢查和實(shí)際工作人力的考核，建立項目成員自我實(shí)現價(jià)值的通道。(5)項目部組建初期通過(guò)多種方式增加成員之間的溝通機會(huì )，縮短磨合期。
　　7 項目溝通管理
　　項目推進(jìn)是在溝通協(xié)調中實(shí)現，其中包括組織機構內部溝通和外部溝通。為了實(shí)現溝通目標必須作出項目溝通的計劃。為了確保溝通協(xié)調的有效性，與業(yè)主、供應商、分包商的合同中必須明確各方項目溝通代表是必要的。對項目假定因素、界外事物、制約條件與項目干系人的溝通是項目溝通重要內容之一。外部溝通重要性的問(wèn)題包括影響進(jìn)度、費用的因素時(shí)，采用書(shū)面報告、形成書(shū)面結果和監控是必要的。與干系人溝通主要通過(guò)現場(chǎng)例會(huì )、專(zhuān)題會(huì )議、月?tīng)顟B(tài)報告、專(zhuān)題報告實(shí)現。內部溝通通過(guò)例會(huì )、專(zhuān)題會(huì )及辦公自動(dòng)化信息化平臺實(shí)現。
　　8 項目風(fēng)險管理
　　8.1 項目都存在各種風(fēng)險，應對風(fēng)險需要投入成本，風(fēng)險控制效果影響項目的效益。項目風(fēng)險管理是項目管理的重要內容之一，其貫穿項目整個(gè)生命周期。風(fēng)險管理包含風(fēng)險識別與分析評估兩方面工作。主要步驟有確定風(fēng)險歸屬、識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、評估風(fēng)險、應對風(fēng)險、監控風(fēng)險并形成風(fēng)險管理計劃。
    8.2 在項目投標期間，組織相關(guān)人員對招標文件、工程環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險分析和評估，初步形成投標期風(fēng)險注冊登記本，對高風(fēng)險因素提出風(fēng)險預防的對策和成本并在報價(jià)中給予考慮。
　　8.3 在合同談判期間，依據以上初步的投標期風(fēng)險注冊登記本的內容，力求采取盡可能規避和轉移的辦法進(jìn)行合同談判。
　　9 項目采購管理
　　9.1 采購策劃
　　項目經(jīng)理組織策劃以下采購原則：(1) 確定本項目的合格供應商、分包商名單;(2)根據項目的進(jìn)度計劃，確定設備采購是節約成本原則還是優(yōu)先供貨原則;(3) 確定設備的品質(zhì)及標準等級;(4)設計部和采購部之間采購分工原則;(5) 確定進(jìn)度關(guān)鍵路徑上和長(cháng)周期的設備內容。(6)確定招標原則：公開(kāi)招標、邀請招標、議標;(7)確定自身與分包商之間的設備采購劃分;(8) 對整個(gè)項目進(jìn)行分包劃分;(9)分包風(fēng)險的轉移內容確定。
　　9.2 采購經(jīng)理根據以上原則，詳細完成整個(gè)項目設備采購計劃和分包采購計劃及分包商設備采購的相關(guān)執行程序文件。對進(jìn)度關(guān)鍵路徑上和長(cháng)周期的設備要給予重點(diǎn)計劃。
　　9.3 實(shí)施期間的設備采購管理，重點(diǎn)在節點(diǎn)監造、催交和驗收。
　　特別對風(fēng)險管理中所辨識的采購因素及進(jìn)度關(guān)鍵路徑上和長(cháng)周期的設備應重點(diǎn)關(guān)注跟蹤。分包商采購管理，主要是監督分包商采購是否按程序文件開(kāi)展，審批分包商設備采購計劃和所確定的供應商。
　　9.4 在采購管理中，重點(diǎn)還要控制變更管理，所有的變更嚴格按項目變更程序文件規定的審批權限實(shí)施。(項目管理者聯(lián)盟)
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