項目組合管理在國際工程總承包企業(yè)中的應用初探

1 引言
　　國際工程總承包企業(yè)是典型的項目型公司，企業(yè)項目管理能力是其核心競爭力的重要體現。而當前國際工程總承包企業(yè)受多元化經(jīng)營(yíng)和地域的影響，多項目同時(shí)開(kāi)發(fā)執行是擴大規模、提高競爭力的必然選擇，總承包企業(yè)要在激烈的競爭中求得生存，就必須提高資源整合和多項目綜合管理能力。國際工程多個(gè)項目的開(kāi)發(fā)、執行不是簡(jiǎn)單重復的單項目管理，不但要對每個(gè)項目按照傳統的項目管理模式進(jìn)行管理，以實(shí)現各個(gè)項目的目標，而且需要在符合企業(yè)戰略的前提下，對所有項目進(jìn)行統一的管理，以確保所有項目的成功完成，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)的戰略目標。傳統的項目管理模式建立在資源獨占、信息獨享基礎上，造成了公司項目間各自為政、溝通不暢，不能有效形成企業(yè)的優(yōu)勢力量、共同抵御風(fēng) 。項目組合管理是一種新的管理模式，它為實(shí)現項目目標與企業(yè)戰略目標的緊密結合提供了新的思路，因此，本文對國際工程總承包企業(yè)應用項目組合管理圖1 項目組合管理在企業(yè)管理中的地位法做?)圖2 國際工程總承包企業(yè)項目組合管理生命周期242 China Science&Technology Overview1、項目組合管理的含義與特點(diǎn)項目組合管理(Project Portfolio Management，簡(jiǎn)稱(chēng)PPM)的概念來(lái)源于金融領(lǐng)域，這個(gè)理論的核心是基于“不要將所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”的風(fēng)險分散和規避理念 。關(guān)于項目組合管理的定義，學(xué)術(shù)界至今未有統一的共識，典型的有：IPM對項目組合管理的定義為項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰略計劃的指導下，進(jìn)行多個(gè)項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過(guò)項目評價(jià)選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰略目標，從而實(shí)現企業(yè)收益最大化。C—PMBOK中認為：項目組合管理是為了管理的需要人為地把一組項目和/或大型計劃進(jìn)行的“打包”管理，以達到管理資源的共享和管理風(fēng)險，獲得單個(gè)項目/大型計劃單獨管理時(shí)難獲得的控制和效益的目的的管理方法。
　　項目組合管理不同于傳統項目管理，傳統項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數據從項目管理的底層開(kāi)始收集，傳送至高層經(jīng)過(guò)分析后對項目進(jìn)行管理和控制。這只是一種偏向于戰術(shù)性的項目管理方式，不能及時(shí)發(fā)現與企業(yè)管理目標發(fā)生的偏差，不能超越企業(yè)執行和控制能力 。而項目組合管理采取的是多種管理方式，包括自上而下、自下而上以及自上而下與自下而上相結合的管理方式，即通過(guò)企業(yè)的戰略目標，優(yōu)化和合理配置企業(yè)現有資源，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內有效地執行項目。項目組合管理已經(jīng)大大超出了傳統項目管理的概念范圍，更貼近一種戰略管理或職能管理活動(dòng)。
　　而企業(yè)項目管理(Enterprise Project Management，簡(jiǎn)稱(chēng)為EPM)是從企業(yè)戰略目標出發(fā)，在長(cháng)期性組織中管理整個(gè)企業(yè)范圍內的項目，其指導思想是“項目化管理”，核心是多項目管理，包括企業(yè)項目管理思想理念、組織機構、方法，機制、流程等。隨著(zhù)國際項目管理研究對企業(yè)項目管理研究的越來(lái)越重視，企業(yè)項目管理逐漸形成自己的體系，相關(guān)領(lǐng)域有多項目管理(Multi—p~ect Management)、項目組合管理(Portfolio Management)、項目群管理(ProgramManagement)等[31。至此，企業(yè)項目管理已成為一種長(cháng)期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。
　　2、項目組合管理在國際工程總承包企業(yè)項目管理中的應用
　　地位國際工程總承包企業(yè)項目管理是指“如何管理總承包整個(gè)企業(yè)范圍內的工程項目”，即著(zhù)眼于國際工程總承包企業(yè)總體戰略目標的實(shí)現，對企業(yè)中的諸多工程項目實(shí)施管理。而項目組合管理提供了對于總承包企業(yè)整個(gè)項目、運作和資源的精確組合、全局化的視角;項目組合管理賦予管理人員做出決策和采取合適行動(dòng)的能力，從而實(shí)現企業(yè)的戰略目標[51。圖1給出項目組合管理在企業(yè)項目管理中的地位。
　　從圖l中可以看出，項目組合管理在企業(yè)項目管理中起到承上啟下的關(guān)鍵作用，它是企業(yè)戰略的有力支撐，也是對項目具體執行理論探索的監管和指導。在進(jìn)行項目組合管理時(shí)，首先要明確總承包企業(yè)的戰略，并根據一定的決策準則(如市場(chǎng)區域、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、同屬一個(gè)業(yè)主，資源狀況等)，評估其是否有必要組合在一起。在明確項目組合包含的項目之后，根據項目的周期、規模、成本費用、技術(shù)復雜性等，對項目組合中的項目進(jìn)行統籌安排，進(jìn)行具體的項目實(shí)施工作。項目組合管理效果直接關(guān)系企業(yè)戰略的實(shí)現和收益的回報『6]。具體地說(shuō)，項目組合管理對國際工程總承包企業(yè)項目管理中的作用體現在以下幾個(gè)方面：
　　(1)項目組合管理架起了公司戰略與工程項目之間的橋梁，項目組合管理過(guò)程從企業(yè)戰略輸入信息，協(xié)調統一多項目的綜合效益，從而體現企業(yè)的整體戰略利益。(2)項目組合管理是企業(yè)中多個(gè)項目的資源優(yōu)化、共享和配置的中心，對項目組合下的項目提供各種技術(shù)、人力和資源支持，在企業(yè)范圍內對項目資源合理分配，平衡資源負載，進(jìn)度安排上進(jìn)行合理優(yōu)化，保證關(guān)鍵項目?jì)?yōu)先實(shí)施。(3)促進(jìn)多項目執行過(guò)程中的交流。項目組合管理給總承包企業(yè)的決策層和執行層(縱向)、以及不同部門(mén)之間(橫向)項目參與者提供了一個(gè)交流的平臺，使項目的參與者能夠互相交流項目管理過(guò)程中的經(jīng)驗和意見(jiàn)，了解項目的進(jìn)展狀況，以及自己在項目實(shí)施中的位置和作用，這些對于項目取得成功都是非常重要的。
　　3、項目組合管理在國際工程總承包企業(yè)中的應用探索
　　3.1構建國際工程總承包企業(yè)項目組合管理生命周期目前，參照單項目管理生命周期過(guò)程，借鑒Mark Lycett的觀(guān)點(diǎn)認為項目群管理生命周期劃分為四個(gè)階段：項目群辨識階段、項目群計劃階段 項目群執行階段和項目群終止階段，從而提出了國際工程總承包企業(yè)項目組合管理生命周期，如圖2所示。
　　在圖2中，將國際工程總承包企業(yè)項目組合管理生命周期分為44"階段：項目組合啟動(dòng)階段、計劃階段、執行階段和結束階段。啟動(dòng)階段主要是根據公司戰略、對現有企業(yè)中的正在開(kāi)發(fā)或執行的項目進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，分析項目之間存在著(zhù)何種關(guān)聯(lián)性，存在何種沖突與約束性或利益的相關(guān)性，并對某一區域的存在一定相關(guān)聯(lián)的多項目，或者對某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的多項目進(jìn)行組合性分析、機會(huì )識別以及初步項目組合可行性研究，這樣既有利于管理，有利于項目之間的協(xié)調與信息的溝通，有利于資源的共享與事先協(xié)調與平衡，完成《項目組合建議書(shū)》。計劃階段主要成立項目組合辦公室，確定項目組合辦公室主任(項目組合經(jīng)理)、辦公室崗位職責及人員配備，建立項目評估與選擇機制以及編制項目組合計劃。執行階段主要是根據各項目當前狀態(tài)，及時(shí)了解項目組合的信息和變化情況，及時(shí)對項目環(huán)境、戰略目標、影響因素等的變化情況進(jìn)行審查，動(dòng)態(tài)地跟蹤項目的執行情況，進(jìn)行資源優(yōu)化組合和變更控制。結束階段主要是完成各項目，并按照單項目的要求對項目進(jìn)行移交與驗收3 項目組合管理在項目管理信息系統中的使用狀況中的最后一個(gè)項目也關(guān)閉或轉移到其他多項目管理方式或另一項目組合中時(shí)，由工程管理部牽頭代表公司對這項目組合的總體性工作進(jìn)行檢查與驗收;當項目組合工作結束后，項目組合管理辦公室人員配合工程管理部負責對項目組合的審計工作，和對項目組合進(jìn)行總結與項目組合后評價(jià)工作，并將項目組合的相關(guān)文件、資料移交工程管理部進(jìn)行存檔，最后解散項目組合團隊。
　　3.2項目動(dòng)態(tài)組合國際工程總承包企業(yè)項目組合在這個(gè)長(cháng)期性組織中會(huì )不斷識別新的國際工程項目(新開(kāi)發(fā)項目或者新的執行項目)，補充到項目組合中，或者有些項目根據企業(yè)戰略調整，從項目組合中剝離出去。
　　因此，國際工作總承包企業(yè)項目組合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的項目組合，它是一個(gè)不斷成熟的過(guò)程。隨著(zhù)總承包企業(yè)項目管理水平與能力的提高，企業(yè)采取項目組合的形式是一種企業(yè)部分項目的靜態(tài)控制或者動(dòng)態(tài)控制，對于靜態(tài)項目組合在項目組合生命周期的第四階段采取項目組合終止的方式，對于動(dòng)態(tài)的項目組合則在第四階段補充新的項目到項目組合中，采取更新項目組合的形式。而企業(yè)所有項目的動(dòng)態(tài)整體控制，則是企業(yè)組織在企業(yè)范圍內實(shí)現組織目標的最高水平管理。
　　3.3實(shí)施國際工程總承包企業(yè)項目組合的實(shí)施是需要企業(yè)項目管理體系、企業(yè)項目管理信息系統以及企業(yè)文化等共同支持。首先國際工程總承包企業(yè)要有自己的、適合自己經(jīng)營(yíng)發(fā)展的、科學(xué)的、規范的、精細化的企業(yè)項目管理體系，知道自己要怎么正確的做才能實(shí)現企業(yè)戰略目標、并清楚自己的項目管理水平以及努力方向，同時(shí)，讓企業(yè)員工都能規范地按照企業(yè)項目管理要求開(kāi)發(fā)執行項目。其次，公司項目管理體系的落地需要有平臺或者系統支撐(如圖3所示)，從而需要構建項目管理信息系統，構建全面的項目數據庫、項目實(shí)施的歷史數據庫、項目評估系統、項目?jì)?yōu)先級排序系統，以及決策支持系統等【81。最后，各項工作的落實(shí)，需要強勢的企業(yè)文化，強有力的執行能力。因此，企業(yè)項目組合中各個(gè)項目具體數據和細節問(wèn)題由項目經(jīng)理領(lǐng)導項目團隊來(lái)完成，而且需要企業(yè)管理層強有力的支持與宏觀(guān)調控。
　　4、結語(yǔ)
    國際工程總承包企業(yè)處于國際動(dòng)蕩多變激烈競爭的環(huán)境之中，為了在國際工程市場(chǎng)中處于優(yōu)勢，企業(yè)就要尋找與環(huán)境相適應的管理模式。從戰略的角度運用企業(yè)項目組合管理模式應對新的不確定性，并基于“企業(yè)項目化管理”的思想，在企業(yè)項目管理體系的支撐下，在全方位的項目管理信息系統支持下以及強勢的企業(yè)文化的宣貫下，利用系統思維方法去解決國際工程總承包企業(yè)范圍內的項目管理問(wèn)題，使企業(yè)項目組合管理的理念、方法等融人到企業(yè)文化之中。(項目管理者聯(lián)盟)
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