項目管理體系要以工程合同管理為核心

當前我國由于商品經(jīng)濟不發(fā)達，長(cháng)期以來(lái)長(cháng)官意志、人情觀(guān)念代替了法制，在工程建設行業(yè)也沒(méi)有樹(shù)立合同的權威性。因此，建立以工程合同管理為核心的項目體。
　　當前我國由于商品經(jīng)濟不發(fā)達，長(cháng)期以來(lái)長(cháng)官意志、人情觀(guān)念代替了法制，在工程建設行業(yè)也沒(méi)有樹(shù)立合同的權威性。因此，建立以工程合同管理為核心的項目體系，是提高項目水平的必由之路。工程合同管理，指的是對于建設工程采用工程建設合同進(jìn)行管理。在商品的基礎——工程合同管理，卻沒(méi)有獲得應有的地位。我認為，建立以工程合同管理為龍頭的項目管理，才是抓住了問(wèn)題的本質(zhì)。對于我們這種長(cháng)期實(shí)行計劃經(jīng)濟的國家，人們的法制意識與意識是極為淡漠的，當前研究，就不得不研究合同，研究如何制定與執行合同。工程合同管理之所以沒(méi)有列入美國協(xié)會(huì )的PMI管理手冊，并不是工程合同管理不重要，而是工程合同管理已經(jīng)成為了發(fā)達國家建設的基礎，FIDIC條款的每一條，都是必須落實(shí)到合同中去的，按合同文字說(shuō)話(huà)早已成為美國以及其他發(fā)達國家的習慣。我們應該注重對合同體系的研究，建立符合中國實(shí)際的工程合同管理體系。本文擬從某體育場(chǎng)建設的實(shí)例出發(fā)，探討如何把體育場(chǎng)建設的工程合同管理結合到P3E/C軟件的使用上來(lái)，更好的以信息技術(shù)提高我們的項目管理水平，走出有中國特色的工程合同管理的道路。
　　一、工程合同管理在P3E/C中的實(shí)現
　　從某體育場(chǎng)的工程合同管理框架，我們可以看到，該體育場(chǎng)的合同共分為合同、勘測與設計合同、建安工程施工總包合同、工程監理合同、指定供貨合同、市政外管線(xiàn)與室外工程合同三個(gè)大類(lèi)，這就意味著(zhù)該工程今后將主要執行的就是這些合同關(guān)系，這也是工程投資將分為以上六類(lèi)。我們可以把它作為EPS結構的二級結構，在此對工程投資進(jìn)行預算的第一次分配。
　　而這六類(lèi)合同可以又分為工程項目，如顧問(wèn)合同類(lèi)的法律顧問(wèn)合同、工程設計顧問(wèn)、工程合同管理顧問(wèn)、顧問(wèn)、運管顧問(wèn)等勘測與設計合同類(lèi)的勘察設計總包、地質(zhì)勘察與沉降觀(guān)測、精裝修設計、弱電工程二次設計、熱力工程外線(xiàn)設計、燃氣工程及外線(xiàn)設計、電力外線(xiàn)設計、外線(xiàn)設計、中水機房設計、田徑比賽設施設計、比賽場(chǎng)地設計、室外景觀(guān)與綠化設計、室外建筑立體照明設計建安工程施工類(lèi)的施工總包合同、業(yè)主指定分包的弱電工程、安全防護、保衛設施、屋蓋鋼結構工程、屋蓋充氣膜工程、屋蓋開(kāi)啟傳動(dòng)設施、幕墻工程、精裝修工程、比賽場(chǎng)地照明工程、熱力站工程及外線(xiàn)、燃氣工程及外線(xiàn)、變配電工程及外線(xiàn)、電梯工程、中水站工程、基坑工程。
　　對于工程的進(jìn)度管理，是按照上述分解，各參建項目分別建立自己的進(jìn)度，由業(yè)主及監理匯總，并由業(yè)主建立各項目之間的邏輯關(guān)系，并由此控制各參建單位的工程進(jìn)度。一般采用前推法或后推法計算工程的完成。通過(guò)PR組件，我們可以把工程進(jìn)展的實(shí)際執行情況收集起來(lái)，采取每周更新的方式，實(shí)時(shí)的監控工程進(jìn)展情況，并把工程開(kāi)展中暴露的問(wèn)題反映出來(lái)。并由此分析工程的進(jìn)度是否符合要求、工程費用的控制情況、工程的、安全情況，贏(yíng)得值情況等，實(shí)時(shí)監控工程的變更。對于投資控制，P3E/C是采用自上而下的預算管理與自下而上的作業(yè)費用管理兩種方式，匯總工程的實(shí)際執行情況，可以作平行的比較、也可以做前后多次的比較。并可以設置臨界值，由計算機自行提醒項目管理人員，掌握項目的工程實(shí)際情況。
　　二、工程合同管理與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制、安全控制的關(guān)系
　　對于任何一份合同，都必須提出明確的質(zhì)量要求、進(jìn)度要求及工程款的支付辦法，這就是提出工程的目標。如在工程承包合同中，一般必須明確提出要求施工達到的質(zhì)量等級，如應該達到長(cháng)城杯的要求;工程進(jìn)度的目標是在何時(shí)完工等;工程造價(jià)控制在多少萬(wàn)元內;不發(fā)生安全事故等。
　　在我國的監理工程師的教材里，把監理工程師對施工現場(chǎng)的管理歸納成“三控兩管一協(xié)調”，其中“三控”指的就是質(zhì)量控制、控制和進(jìn)度控制，而“兩管”指的就是工程合同管理22edu.com與管理�，F在看來(lái)，應該改為“四控兩管一協(xié)調”，即增加對安全的控制。而工程合同管理是質(zhì)量、進(jìn)度、投資與安全控制所必須具備的手段。參加工程建設的各方人員，必須事先簽訂合同，明確各方的責、權、利關(guān)系。無(wú)論是項目的業(yè)主、咨詢(xún)公司，還是設計人員、施工人員、材料設備供應商，通過(guò)工程合同管理的聯(lián)系，從而保證了各自的利益與項目管理的成功緊緊聯(lián)系在一起。在商品經(jīng)濟的社會(huì )里，任何人都必須重合同講信譽(yù)，只有一切從工程合同管理出發(fā)，才能保證項目建設的取得成功。
　　在合同制訂前，業(yè)主一般通過(guò)招投標，尋找出價(jià)格合理、質(zhì)量?jì)?yōu)良的合作伙伴，經(jīng)過(guò)合同談判，確定合同雙方的權利與義務(wù)。而在工程合同管理的執行過(guò)程中，雙方就必須嚴格執行工程合同管理條款的規定，如在工程合同管理的執行中存在矛盾，就應該積極與對方協(xié)調，力爭達成補充協(xié)議，而一旦無(wú)法協(xié)調成功，就應該通過(guò)索賠的方式，維護自己的合法權利。
　　作為建設業(yè)主某體育場(chǎng)建設有限公司，在開(kāi)展的初期，應該首先選擇好采用何種合同體系。對于某體育場(chǎng)這種大型建設項目來(lái)說(shuō)，面臨的建設任務(wù)是極其復雜的，它不僅有設計上的國外設計單位與國內設計單位的配合，也有新型結構與材料在工程上的應用問(wèn)題，設計圖紙如何滿(mǎn)足工程進(jìn)度的需要;還有施工總承包單位是一個(gè)聯(lián)合體，兩家在上的劃分問(wèn)題，以及眾多的施工分包單位和眾多的設備、材料供應商。而體育場(chǎng)建設，關(guān)系到國家?jiàn)W運的成功，建設進(jìn)度的管理是工程成敗的關(guān)鍵，我認為選擇P3E/C作為計劃進(jìn)度管理的工具是適宜的。根據項目有關(guān)質(zhì)量/安全的要求加載到相關(guān)的作業(yè)，以賦予這些質(zhì)量/安全檢查工作的時(shí)間屬性。對于建設投資控制，采用的是自上而下的投資分解以及自下而上的統計分析對比，可以極為準確的管好工程費用，實(shí)現工程建設的投資控制目標。我認為，體育場(chǎng)建設應該采用FIDIC的單價(jià)合同。 (項目管理者聯(lián)盟)
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