項目管理需要改進(jìn)的9個(gè)方案

 項目管理在項目的實(shí)施中扮演者重要的角色，它并不是一成不變的，有時(shí)候需要根據企業(yè)的實(shí)際情況以及基準比較后所得到的信息因地制宜，進(jìn)行調整，目前引起業(yè)界關(guān)注的持續改進(jìn)的領(lǐng)域共有九個(gè)方面，下面就讓我來(lái)為你一一介紹。
　　1、項目管理要改進(jìn)開(kāi)發(fā)有效的程序文件
　　程序文件可以是政策、程序、指導方針、表格和檢查表，或者是這些東西的組合。好的程序文件將加快項目管理成熟過(guò)程，促進(jìn)對各層次管理的支持，大大地改善項目溝通。項目管理thldl.org.cn的動(dòng)態(tài)特性及其多功能的內涵，使得組織需要大量的程序文件來(lái)指導一個(gè)項目通過(guò)一系列的階段和時(shí)期。尤其對于大公司，挑戰不僅是要為每個(gè)項目活動(dòng)提供管理的指導方針，而且還要提供一個(gè)連貫的程序化框架。在這個(gè)框架中，來(lái)自各部門(mén)的項目負責人能夠合作和相互溝通。特別是，每個(gè)政策和程序必須保持在項目生命周期內與相關(guān)的職能部門(mén)一致。
　　2、要改進(jìn)項目管理方法
　　項目管理方法的建立，可以大大地增加組織在項目管理方面不斷成功的可能性。一個(gè)成功的項目管理方法是基于它的指導方針和表格，而不是政策方針和程序。方法必須有足夠的彈性，以便于它們能很容易適應所有的項目。
　　當開(kāi)發(fā)和購買(mǎi)一個(gè)項目管理方法時(shí)，需要考慮該方法應該支持企業(yè)文化。要把方法變成一流的項目管理實(shí)踐，關(guān)鍵是它對企業(yè)文化的適應性。
　　3、項目管理要改進(jìn)認識持續改進(jìn)的必要性
　　當企業(yè)在項目管理上走向成熟，并達到了一定程度的成功時(shí)，就獲得了可持續性競爭優(yōu)勢。然而，企業(yè)的競爭者不會(huì )坐視這些，他們必然也在不斷進(jìn)步。這樣，也許企業(yè)會(huì )喪失大部分的可持續性競爭優(yōu)勢。所以，要想保持企業(yè)的持續競爭力，就必須要認識到持續改進(jìn)的必要性。持續改進(jìn)可以使企業(yè)保持住它的競爭優(yōu)勢，不斷應對新的挑戰。
　　4、項目管理要改進(jìn)能力規劃
　　伴隨著(zhù)企業(yè)在項目管理上的優(yōu)秀程度的提高，在較短的時(shí)間內，利用較少的資源而執行較多的工作，這樣的好處十分明顯。問(wèn)題是組織能多承擔多少工作?為了解決這個(gè)問(wèn)題，目前大多數公司都致力于建立能力規劃模型，進(jìn)而分析在現有的人力、物力的條件下能承擔多少新的工作量。在進(jìn)行能力規劃時(shí)，需要考慮的因素應該包括：人力資源、時(shí)間、設備、現金流、技術(shù)等多方面的因素。club.mypm.net
　　5、項目管理要改進(jìn)能力模型
　　在21世紀，企業(yè)將用能力模型來(lái)代替工作描述。項目管理中工作描述傾向于強調可交付成果及來(lái)自項目經(jīng)理的期望，而能力模型側重的是為獲得這些可交付成果而需要的技能。
　　美國著(zhù)名的制藥公司EliLilly公司的能力模型顯示，項目經(jīng)理應具備三大領(lǐng)域的能力：科學(xué)技術(shù)技能、領(lǐng)導才能、工藝技能。
　　6、項目管理要改進(jìn)管理多項目
　　當組織開(kāi)始在項目管理上達到成熟時(shí)，希望能夠管理多項目。這可能要求公司發(fā)起一系列項目，或者是項目經(jīng)理管理多個(gè)項目。以下是幾種支持管理多個(gè)項目的因素。
首先，為所有的項目都保留一個(gè)全職的項目經(jīng)理也許會(huì )受到成本的限制。
　　第二，現在，為了成功地完成一個(gè)項目，職能經(jīng)理要分擔項目經(jīng)理的部分應負責任。
　　第三，如果想從管理多項目中獲利，企業(yè)必須為他們的項目經(jīng)理提供高質(zhì)量的培訓。
　　7、項目管理要改進(jìn)項目階段結束評審會(huì )
　　以前，項目階段結束評審會(huì )往往只是使高級管理層有機會(huì )“蓋橡皮圖章”，批準項目繼續進(jìn)行下去。項目團隊用會(huì )議來(lái)就項目的狀態(tài)，給高級管理層某種程度的“安慰”。項目團隊只講成績(jì)而回避錯誤。實(shí)際上，項目階段結束評審會(huì )應該更注重經(jīng)營(yíng)決策，而不是技術(shù)決策。
　　8、項目管理要改進(jìn)項目的戰略性選擇
　　通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制來(lái)自于關(guān)鍵資源的可利用性和資源的質(zhì)量。公司想要做的項目很多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級來(lái)選擇項目。一個(gè)常見(jiàn)的選擇方法是投資組合分類(lèi)矩陣法，每個(gè)潛在的項目均按照強勢、弱勢、機會(huì )和所具有的風(fēng)險進(jìn)行分析，然后根據項目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進(jìn)行權衡分析。這種分類(lèi)技術(shù)能夠對項目進(jìn)行合適的選擇，并為組織提供一個(gè)能力規劃模型，以明確該組織能承擔多少工作。一般情況下，公司知道應該把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個(gè)指導。除職能部門(mén)人員的質(zhì)量之外，還需要確定所需項目管理技能的質(zhì)量來(lái)考慮人力資源的安排。
　　9、項目管理要改進(jìn)橫向負責
　　在經(jīng)濟蕭條或經(jīng)濟環(huán)境很差的時(shí)期，各公司承受著(zhù)巨大的壓力，因而不得不更嚴格地做好成本控制工作。從歷史經(jīng)驗看，成本只在縱向的基礎上進(jìn)行度量。這就有一個(gè)問(wèn)題，項目經(jīng)理不知道為了完成指派的項目活動(dòng)，職能部門(mén)需要多消耗多少時(shí)間。
　　項目的成本控制一般包含三階段的工作：
　　階段1——基于預算的規劃：這是指根據相當準確的歷史信息，建立一個(gè)項目的基準預算和現金流;這些歷史數據庫會(huì )在每個(gè)項目結束的時(shí)候更新。
　　階段2——成本/績(jì)效決策：正是在這個(gè)階段決定每個(gè)工作包的成本，并將實(shí)際成本與實(shí)際績(jì)效相比較，以確定真正的項目狀態(tài)。
　　企業(yè)、公司的領(lǐng)導者，應該掌握好項目管理知識，并能根據需要對項目管理方法進(jìn)行調整。(項目管理者聯(lián)盟)
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