項目團隊考核：企業(yè)績(jì)效考核的難點(diǎn)

項目團隊考核：企業(yè)績(jì)效考核的難點(diǎn)
　　在管理咨詢(xún)實(shí)踐中，我們經(jīng)常遇到這樣一種現象，企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，對項目團隊的考核，往往強調因項目開(kāi)發(fā)的周期較長(cháng)、參與人員較多、涉及面較廣、項目交叉作業(yè)、項目結果的不確定、項目效益的不可預測、項目投資回報的周期過(guò)長(cháng)等等因素的影響而難以進(jìn)行，或即便進(jìn)行考核，因考核指標不好確定而不能達到預期的目標。諸如此類(lèi)。項目團隊的考核一直是企業(yè)績(jì)效考核的難點(diǎn)和困惑。
　　項目團隊是指為完成某一業(yè)務(wù)目標，在一定時(shí)間內，由有關(guān)人員臨時(shí)組成的，充分運用相關(guān)資源完成任務(wù)的有機整體。包括營(yíng)銷(xiāo)項目團隊、研發(fā)項目團隊、工程項目團隊、管理項目團隊等等。  隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，項目團隊的作用越來(lái)越重要，甚至項目團隊的業(yè)績(jì)在企業(yè)目標的實(shí)現中舉足輕重。因而對項目團隊的考核便在企業(yè)的績(jì)效考核體系中變得越來(lái)越重要。
　　如何對項目團隊進(jìn)行考核，是決定企業(yè)績(jì)效考核預期目標能否實(shí)現的關(guān)鍵。
　　項目團隊考核要求績(jì)效考核進(jìn)行變革
　　的確，以上所列舉的項目團隊考核的困難所在正是項目團隊的現狀，有的甚至更為復雜。正是這些因素決定了項目團隊考核不同于常規的績(jì)效考核。換句話(huà)說(shuō)，項目團隊的實(shí)際情況要求績(jì)效考核的變革：
　　首先，考評者的變化。在項目生命周期內，項目是一個(gè)相對立運作的組織。項目負責人是項目計劃的制定者、項目任務(wù)的安排者、項目過(guò)程的監督者、項目工作的總結者、項目責任的承擔者，因而項目負責人是對項目組成員考核職責的最佳履行者。若項目的規模較大，項目經(jīng)理下設管理層級，各級主管則是相應下屬員工績(jì)效的考評者。原有職能部門(mén)的主管不再履行考評者的責任，最多扮演考評工作的參與者的角色。
　　其次，考評周期的變化。項目有其特有的生命周期，項目界定、實(shí)施、移交、總結等階段項目工作量的分布有其自身固有的規律，傳統的以月度或季度等固化時(shí)間來(lái)確定周期已不能滿(mǎn)足項目團隊考核。不同的項目要根據其實(shí)際確定合理的考核周期。有的項目進(jìn)行月度考核比較合適，有的項目進(jìn)行季度考核比較合適，有的則進(jìn)行年度考核比較合適。對業(yè)績(jì)考核采取月/季度考核，對行為指標采取半年/年度考核。等等。但總的原則是周期不宜太長(cháng)，周期太長(cháng)難以發(fā)揮即時(shí)激勵的作用。
　　再者，考核方法的變化。
　　一方面，把階段性目標考核與整個(gè)項目周期目標的考核相結合;另一方面，把考核個(gè)人與考核團隊相結合，以保證項目考核的全面、客觀(guān)。
　　在進(jìn)行項目周期目標考核后時(shí)，由于一項目標的完成往往仍不是由個(gè)人而是一個(gè)規模稍小的團隊完成，這樣就涉及到一個(gè)考核指標的二次分解與進(jìn)行二次考核的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)多層級考核，最終窮盡工作內容，以保證考評的科學(xué)、公正。
　　第四，考核內容的變化。包括總體目標、階段目標的分解、行為表現等。團隊考核強調整體目標的完成。
　　第五、考核原則。在項目團隊考核中除遵循常規績(jì)效考核的一般原則外，還應突出以下幾個(gè)原則：
　　把結果考核和行為的評價(jià)相結合。結果應該用四個(gè)維度來(lái)測量:質(zhì)量、數量、時(shí)間和成本，強調投資回報。
　　把項目外部評價(jià)內部評價(jià)相結合。對項目團隊績(jì)效進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)度評估。
    把產(chǎn)出評估與價(jià)值評估相結合。只對項目產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的，必須對項目為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評估，即項目效果和價(jià)值的評價(jià)。對項目整體目標和項目?jì)r(jià)值目標的考核則顯得尤為重要。
　　項目團隊考核的組成
　　項目團隊的組建一般有兩種形式：部門(mén)內部團隊和跨部門(mén)團隊。前者是指項目人員由部門(mén)內人員組成，項目業(yè)績(jì)與部門(mén)業(yè)績(jì)息息相關(guān);后者是指項目人員來(lái)自不同的部門(mén)，項目?jì)热菔峭瓿梢粋�(gè)綜合性的目標，項目業(yè)績(jì)與部門(mén)業(yè)績(jì)的相關(guān)性不強。由于這兩種形式團隊的性質(zhì)不同，進(jìn)行考核的的模型也不同。前者對項目團隊的考核應與部門(mén)的考核相結合，完整的考核體系包括部門(mén)考核、團隊考核和個(gè)人考核三者的結合。后者的考核則不需與部門(mén)的業(yè)績(jì)掛鉤，項目團隊作為一個(gè)相對獨立的組織進(jìn)行運作�？己藭r(shí)也作為一個(gè)獨立組織進(jìn)行考核�？己藭r(shí)只把團隊考核與員工個(gè)人考核掛鉤即可。
　　同時(shí)，從項目周期的角度考慮，項目團隊考核包括：階段性目標考核、整體目標考核和項目?jì)r(jià)值目標考核三部分。
　　項目團隊考核步驟之一：階段性目標考核-------項目階段性計劃目標的完成程度考核。
　　項目工作計劃是決定項目任務(wù)完成的關(guān)鍵。一個(gè)好的項目工作計劃將保證項目目標的順利完成。同樣，項目工作計劃是進(jìn)行項目階段考核的重要依據。
　　階段性目標的完成程度是對項目團隊成員業(yè)績(jì)考核的重要內容。
　　階段性目標制定一定要貫徹目標管理的分項目標與總體目標一致的原則，包括時(shí)間指標、數量指標、質(zhì)量指標、財務(wù)指標(成本、利潤)等，工程項目還應包括必要的安全指標。
　　階段性目標是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，既要為總體目標的完成準備一定的彈性時(shí)間，又要對前期目標進(jìn)行自檢，進(jìn)行目標的滾動(dòng)調整，最終保證整體目標的按時(shí)完成。
　　此外，階段性考核的內容除包括以上目標分解的內容外，還應包括：內外關(guān)系的協(xié)調、項目基礎工作和輔助工作的內容;市場(chǎng)開(kāi)拓能力、解決客戶(hù)問(wèn)題能力、協(xié)調能力等能力指標;以及團隊合作精神、主動(dòng)性等行為指標。而且，對不同職位考核的側重點(diǎn)不一樣。
　　階段性目標考核主要采取目標管理卡的形式，以月度(或季度)為周期進(jìn)行業(yè)績(jì)的考核。把進(jìn)度計劃目標和員工的個(gè)人目標結合起來(lái)進(jìn)行考核。
　　項目團隊考核步驟之二：項目整體目標的完成程度考核
　　項目整體目標的考核是指在項目工作結束后進(jìn)行的項目目標達成情況的總體考核。是對階段性考核的有效補充，對項目業(yè)績(jì)的評價(jià)定位和管理工作的經(jīng)驗總結。對組織是指項目決策的成敗得失，對團隊成員則是項目運作績(jì)效檔案的豐富，是成長(cháng)激勵的兌現。
　　項目整體目標考核后，項目組按工作內容進(jìn)行分項考核，直至確定項目成員的兌現分成。
　　以工程項目團隊為例：
    1、公司對項目的考核：以公司與項目組簽訂的目標責任書(shū)的內容為考核依據，確定項目整體的兌現數額。
　　2、項目?jì)炔靠己耍菏紫雀鶕�工作內容進(jìn)行考核，確定項目工作內容的權重和每一項主要工作的兌現數額。然后根據年度考評結果(階段性考評結果的平均和能力、行為表現等評價(jià)的綜合成績(jì))進(jìn)行兌現。
　　確定工作內容的權重時(shí)，應根據工作內容(諸如外部關(guān)系協(xié)調、技術(shù)支持、工程計劃、工程調度、物資設備供應、質(zhì)量管理、安全監督、工程施工等)的重要程度和工作量在項目工作量中的比重等確定。
　　考核程序是：項目負責人負責該項目團隊考核的工作內容、主要參與人員等有關(guān)考核要項的記錄，在項目周期結束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負責組織考核�？荚u委核定考核結果后兌現。當一項工作內容由多人合作完成時(shí)，其中每人的兌現比例由項目負責人授權該項工作的主管根據參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內容的多少等進(jìn)行二次考核，報項目負責人核定后兌現。
　　二次考核舉例(以物資供應為例)：物資供應主管根據物資供應的計劃、采購、材料保管、發(fā)放等環(huán)節的工作量和重要程度區確定其分配權重，然后根據年度考評結果進(jìn)行兌現。
　　項目團隊考核步驟之三：項目?jì)r(jià)值目標考核
　　項目?jì)r(jià)值考核以正常情況下項目目標的全面實(shí)現為結點(diǎn)，關(guān)注的重點(diǎn)主要是項目的技術(shù)水平、獲利能力、利潤實(shí)現等價(jià)值指標。
　　不少項目?jì)r(jià)值目標的實(shí)現需要一個(gè)較長(cháng)的周期。銷(xiāo)售、工程項目是應收賬款的回收期限，項目核算期限等較長(cháng);研發(fā)項目則是投資回報的期限較長(cháng);對人力資源項目則是管理改善、業(yè)績(jì)提升的期限較長(cháng);等等。
　　導入項目?jì)r(jià)值目標考核，保證對項目的全面評價(jià)。首先確定合理的考核期限。然后，根據風(fēng)險大小確定項目的風(fēng)險系數R，采取合適的兌現方式。
　　實(shí)際兌現額=R×應兌現額
　　其余部分待所有目標實(shí)現后再進(jìn)行兌現。
　　在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來(lái)進(jìn)行，即時(shí)激勵的效果更好。
　　營(yíng)銷(xiāo)項目團隊的考核和研發(fā)項目的團隊考核與工程項目的團隊考核基本相同。只要在設計考核體系時(shí)，要充分考慮團隊的性質(zhì)和具體實(shí)際，進(jìn)行有針對性的設計即可。
　　特別是研發(fā)項目，要區分研究和開(kāi)發(fā)兩個(gè)層面。應該說(shuō)，研究的層面更基礎一些，開(kāi)發(fā)則直接面對市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品。研究與開(kāi)發(fā)的考核內容應該有所區別和側重。同時(shí)，與營(yíng)銷(xiāo)團隊和工程團隊考核相比，研發(fā)項目的效果、投資回報等價(jià)值性指標的考核即項目?jì)r(jià)值考核更為重要。
　　團隊考核與其它常規考核一樣，僅靠考核遠遠不能解決業(yè)績(jì)管理的問(wèn)題，更重要的是把業(yè)績(jì)考核和激勵機制的建立有效的銜接。實(shí)現業(yè)績(jì)管理體系與薪酬體系的聯(lián)動(dòng)。真正把考核的結果落到實(shí)處，是團隊考核實(shí)效的最有力的保證。(項目管理者聯(lián)盟)
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