評估企業(yè)項目管理改進(jìn)的起點(diǎn)

企業(yè)管理的改進(jìn)也是需要循序漸進(jìn)的，主要從這樣幾個(gè)因素來(lái)考慮：
　　1、企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期：對于一些初創(chuàng )的企業(yè)來(lái)說(shuō)，生存往往是第一位的，“企業(yè)戰略”可能暫時(shí)還是奢侈品。這是企業(yè)需要的靈活應變的能力，靠的是一 些領(lǐng)導人的個(gè)人魅力和聰明才智。但是當企業(yè)已經(jīng)能夠解決初期的生存問(wèn)題后，進(jìn)入一個(gè)相對穩定的時(shí)期，企業(yè)有了一定的規模，就一定會(huì )考慮自己今后的長(cháng)遠發(fā)展 問(wèn)題，要考慮如何建立企業(yè)的管理體系，用制度來(lái)管理。企業(yè)規模越大，所面臨的管理問(wèn)題就越多，對管理水平的要求也就越高，否則就難以駕馭整個(gè)企業(yè)。
　　2、管理的成本：管理是需要成本的，同時(shí)管理也是為了降低成本、增加盈利的。管理越復雜，在管理上的投入越大，管理的成本也就越高。因此，對于一個(gè) 企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理本身并不是目地，而是通過(guò)一定的管理來(lái)降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果一項管理制度給企業(yè)帶來(lái)的成本，超過(guò)了被管理對象本身的價(jià) 值，那么這樣的管理內容可能就是多余的。因此，對于一個(gè)對象是否需要管理，管到什么程度，從根本上還是看怎樣做能使得整體成本最低、利益最大。
　　3、管理本身也是一種技術(shù)，也有其自身的規律，不能盲目設定管理改進(jìn)的目標。不同的管理內容之間往往會(huì )存在著(zhù)先后的依賴(lài)關(guān)系。例如在制定項目計劃過(guò)程中，必須首先知道資源的需求情況，才能計算出項目成本，兩者的因果關(guān)系就是一種技術(shù)規律。
　　4、受到市場(chǎng)變化的影響。當企業(yè)進(jìn)入一個(gè)比較新的市場(chǎng)領(lǐng)域時(shí)，市場(chǎng)競爭并不激烈，供求關(guān)系可能是供不應求。隨著(zhù)客戶(hù)的成長(cháng)，市場(chǎng)不斷成熟，有更多的 企業(yè)加入進(jìn)來(lái)成為競爭者，就可能逐漸走向供大于求。當市場(chǎng)趨于飽和時(shí)，企業(yè)的利潤空間越來(lái)越小，企業(yè)面臨著(zhù)空前的競爭壓力。在不同的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)對加 強管理的要求求迫切程度也是不同的，管理的重點(diǎn)也會(huì )有所不同。
　　企業(yè)中的項目管理的改進(jìn)也同樣受到各種因素的影響，企業(yè)也應該根據自身的實(shí)際需要，選擇適當的管理規模，追求在管理方面的最佳的投入產(chǎn)出比，而非一 味的追求管理的完美。特別是現在管理科學(xué)被越來(lái)越多的企業(yè)所認知，管理學(xué)的知識也是越來(lái)越普及。企業(yè)的管理者對管理水平的高追求與企業(yè)管理現狀之間往往會(huì ) 存在一定的差距，如何去彌補這一差距，就需要考慮到管理改進(jìn)的過(guò)程方法。
　　項目管理能力的改進(jìn)也是一樣。越來(lái)越多的人開(kāi)始理解、熟悉乃至精通項目管理理論，企業(yè)中的PMP也越來(lái)越多，但這并不意味著(zhù)企業(yè)的項目管理水平就一 定會(huì )迅速提高。而且如果簡(jiǎn)單的按照項目管理理論的要求直接為企業(yè)設定了大大超出企業(yè)現有能力的標準，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)反而是有害的。
　　在業(yè)界普遍認為，能夠對項目做出準確、合理的量化考核的企業(yè)，已經(jīng)就是項目管理的高水平了。我們就暫且以此作為企業(yè)級項目管理體系建設的目標，來(lái)分 析各種因素的依賴(lài)關(guān)系。請見(jiàn)下面這樣一張路線(xiàn)圖。這一改進(jìn)路線(xiàn)圖與組織項目管理成熟度模型并不矛盾，它可以運用在第二層及其以上的各層次成熟度的改進(jìn)中。
　　如果企業(yè)內有項目管理辦公室(PMO)這樣的組織，那么這一組織應該最終能夠實(shí)現項目組合管理。要能做到項目組合管理，必然依賴(lài)于對所有的單項目管 理的改進(jìn)。兩者可以同步改進(jìn)。例如在所有項目的基本計劃能夠得到保證后，PMO就可以分析企業(yè)內所有項目的總體計劃，從中發(fā)現項目間的依賴(lài)和沖突，從計劃 的角度開(kāi)始協(xié)調項目間的配合關(guān)系。當所有項目都能夠做到比較準確的資源分配時(shí)，PMO就可以據此做項目間的資源管理，根據項目的優(yōu)先級，在不同項目間協(xié)調 資源分配，使得公司的資源使用更加合理。因此，下面的項目管理改進(jìn)路線(xiàn)圖，不僅適用于企業(yè)對單項目管理的改進(jìn)，也適用于PMO在企業(yè)中逐步發(fā)揮作用直至完 整實(shí)現項目組合管理的改進(jìn)過(guò)程，使得PMO最終有能力為項目化管理的企業(yè)提供決策的依據。
　　(1) 在圖中，目標是達到對項目的量化考核，為此，必須能夠同時(shí)準確掌握項目計劃基線(xiàn)和項目實(shí)際執行的績(jì)效情況，通過(guò)量化比較，才能夠對項目進(jìn)行量化的考核。
　　(2) 項目管理中最核心的量化值，就是預算和實(shí)際的成本數據，通過(guò)成本數據可以合理的反映項目在進(jìn)度、資源等許多方面的情況。我們在前面第1章中，已經(jīng)介紹了一 些相關(guān)的績(jì)效指標和計算方法(如掙值法)。從中應該看到，要全面形成量化的計劃基準和獲得量化的項目實(shí)際績(jì)效數據，就必須能夠正確的做出項目成本預算，并 采集到準確的項目實(shí)際成本數據。為此，企業(yè)內的財務(wù)管理必須能支持項目預算、核算的要求，明確項目成本核算與企業(yè)內按產(chǎn)品核算、按部門(mén)核算、人員績(jì)效考核 等之間的關(guān)系，明確項目的各項成本結構和成本指標，以指導項目預算，同時(shí)企業(yè)要能夠采集并提供項目的實(shí)際成本數據。
　　(3) 成本的產(chǎn)生是資源的耗費。為了能夠得到清晰的項目成本管理的方法，首先就要對企業(yè)內整體的項目資源進(jìn)行分析，明確資源的種類(lèi)、生產(chǎn)效率、價(jià)格因素等，并能 夠做到在項目中的合理分配。這樣，在項目計劃中才能比較準確的反映出項目任務(wù)對資源工作的具體需求量，而不是簡(jiǎn)單的表達出任務(wù)與資源的分配關(guān)系。在項目實(shí) 際執行中，亦須能夠跟蹤到任務(wù)中的資源的實(shí)際耗費情況，才能獲得項目的實(shí)際成本�？傊�，只有在準確制定項目計劃和跟蹤資源實(shí)際耗費情況的前提下，才能夠做 好項目的成本管理。所以說(shuō)，做好項目成本管理的關(guān)鍵是做好對資源的管理。
　　(4) 通過(guò)對歷史數據的分析和對市場(chǎng)行情的跟蹤，企業(yè)能夠計算出各項資源的綜合成本指標，然后利用這些成本指標和項目計劃中的資源需求，自底向上的計算項目預 算，這是常用的一種方法。值得注意的是，這種成本指標不應是企業(yè)對外的項目報價(jià)，需要從價(jià)格中扣除掉公司的各項管理成本分攤，預留利潤，要考慮項目對外采 購的應付款等諸多因素。另一方面，企業(yè)出于特定的市場(chǎng)目地，可能導致對外價(jià)格低于項目成本，此時(shí)企業(yè)應以投資的心態(tài)確認合理的項目成本，而非簡(jiǎn)單的壓低項 目預算。只有企業(yè)在正確理解項目成本，并能夠給出具體的成本指標，這樣才能得到合理的項目成本數據，才能比較真實(shí)的反映出項目的各種量化指標。
　　(5) 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎之一。因此必須首先明確項目任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度的要求，明確資源分配，才能得到資源在任務(wù)中分配的工作量。
　　(6) 在解決了項目成本管理的問(wèn)題后，就可以通過(guò)對企業(yè)內項目數據的綜合分析，根據管理的要求，確定出項目量化考核的指標，作為項目考核的依據，以后再對這些指標不斷進(jìn)行優(yōu)化調整。
    (7) 在整個(gè)改進(jìn)過(guò)程中，都必須同時(shí)伴隨著(zhù)項目管理流程和制度、項目管理人員、項目管理工具的配套支持，要制定相應的規矩，要對人員進(jìn)行必要的培訓，要提供相應的管理工具來(lái)支持操作和管理。在本章后續的幾節中，會(huì )就這三個(gè)方面的問(wèn)題展開(kāi)討論。
　　因此，在上圖中，要達到對項目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個(gè)階段。第一階段重點(diǎn)是項目計劃進(jìn)度和項目實(shí)際進(jìn)度，首先從項目工期上管住項目的進(jìn)度。因為 進(jìn)度不僅經(jīng)常被作為項目績(jì)效的重要指標，而且進(jìn)度的延遲也通常都會(huì )造成其他指標的惡化;第二階段的重點(diǎn)是在資源使用方面，在進(jìn)度能滿(mǎn)足要求的情況下，進(jìn)一 步關(guān)注項目過(guò)程中的資源消耗情況，對于以人力資源為主的項目來(lái)說(shuō)，主要就是關(guān)注項目中人力資源的工時(shí)分配;第三階段就是成本指標，在項目計劃和實(shí)際的資源 消耗情況都能夠掌握的情況下，結合資源的價(jià)格水平，即資源的單位成本指標，就可以很容易的計算出項目的預算和實(shí)際成本指標。這樣，在不同的項目管理水平階 段，對項目進(jìn)行考核的指標一定是不同的。第一階段是不計成本，只考核項目進(jìn)度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標的量化考核。
　　在前面各個(gè)環(huán)節的改進(jìn)中，都需要在制度流程、人員和工具三個(gè)方面同時(shí)提供相應的支持，每當要改善一個(gè)管理內容時(shí)，都需要對項目管理的制度流程進(jìn)行修訂，對人員進(jìn)行培訓，增強項目管理工具功能支持。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這三個(gè)方面的同步提升，就意味著(zhù)真正意義上的管理的改進(jìn)。
　　對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要根據這樣一種改進(jìn)過(guò)程，結合企業(yè)中現實(shí)的項目管理能力，在企業(yè)各職能部門(mén)之間開(kāi)展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條 件的，哪些是尚不完全明確還存在問(wèn)題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括企業(yè)中從上到下的概念是否有清晰的共識、現有的管理制度是否明確、制 度的實(shí)行是否到位。對于完全具備條件的，就可以首先實(shí)施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對于尚不完全明確還存在問(wèn)題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認 識基礎、在配套的管理改進(jìn)上投入的力度，根據這些因素做出判斷，為企業(yè)的項目管理改進(jìn)過(guò)程選擇一個(gè)合適的起點(diǎn)，一步一個(gè)腳印的前進(jìn)，不能拔苗助長(cháng)。否則， 如果對項目信息進(jìn)行了不合理的量化，用缺乏基礎的數據來(lái)考核項目，將會(huì )直接誤導對項目的量化考核，造成企業(yè)內的成員對項目管理改進(jìn)的不信任，對企業(yè)項目管 理的改進(jìn)將是很不利的。
　　在改進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)可能面臨許多不同的問(wèn)題，改進(jìn)中產(chǎn)生的新的制度規范，適合于解決某些問(wèn)題，未必適合全部問(wèn)題，所以在改進(jìn)過(guò)程中需要特別明確每次 改進(jìn)的適用范圍，否則在解決了某些問(wèn)題的同時(shí)，又會(huì )制造出新的問(wèn)題。例如企業(yè)中有軟件開(kāi)發(fā)類(lèi)項目，還有集成服務(wù)類(lèi)項目，這兩類(lèi)項目的過(guò)程特點(diǎn)差異很大，如 果改進(jìn)過(guò)程中首先針對軟件開(kāi)發(fā)類(lèi)項目制定了新的過(guò)程規范，就一定要說(shuō)明新的規范只適用于該類(lèi)項目，否則會(huì )給集成服務(wù)類(lèi)項目帶來(lái)新的問(wèn)題。這一點(diǎn)在企業(yè)的改 進(jìn)過(guò)程中是要注意避免的。
　　在整個(gè)項目管理改進(jìn)的過(guò)程中，計劃始終都是核心內容。項目管理的改進(jìn)一定是從項目計劃開(kāi)始的。如果將項目看作是企業(yè)的一種投資行為，那么企業(yè)肯定希 望以有限的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，項目計劃最終將反映項目預算。從制定項目計劃的過(guò)程中可以看出，項目范圍的分析，細化、明確了對項目成果的要求，對項 目活動(dòng)的定義，明確了為完成所要求的成果而必須采取的必要行動(dòng)，與資源的結合，導致產(chǎn)生資源需求，從而導致成本的預算，這個(gè)過(guò)程中每一個(gè)環(huán)節，都是以前一 步作為目標的，使得整個(gè)項目計劃都是緊緊圍繞項目根本目標的。項目計劃由項目組負責編制，必須經(jīng)過(guò)企業(yè)審核、批準之后才能付諸實(shí)施。如果是企業(yè)外部的項 目，該預算將是商務(wù)合同的基礎，站在甲方的角度來(lái)說(shuō)，通常會(huì )首選總價(jià)合同，要求乙方在合同規定的價(jià)格內完成項目。如果計劃控制強調得不夠，就可能導致項目 預算發(fā)生很大的變化，這種情況在企業(yè)內部項目中比較容易發(fā)生，項目的實(shí)際執行過(guò)程與計劃發(fā)生了很大的偏離，計劃已經(jīng)對項目缺乏足夠的約束作用，結果企業(yè)只 好根據項目的實(shí)際成本照單全收，用商務(wù)合同來(lái)解釋?zhuān)�企業(yè)與項目之間的合同變成了成本補償類(lèi)型的合同，這種合同類(lèi)型對乙方非常有利，但是對甲方來(lái)說(shuō)，將可能 是一個(gè)泥潭。因此，站在企業(yè)的角度，要做好項目控制，無(wú)論內部、外部項目，都應采取總價(jià)合同的方式來(lái)進(jìn)行管理，不僅便于企業(yè)的成本管理，更能有效的約束項 目的實(shí)施。強調項目計劃的管理，使項目面向目標進(jìn)行管理，否則將是面向過(guò)程的管理，企業(yè)必須直接介入項目的內部控制，這對于企業(yè)和項目?jì)煞矫鎭?lái)說(shuō)，都是不利的。(項目管理者聯(lián)盟)
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