淺談項目管理中的人力資源管理

一、企業(yè)對項目管理中的人力資源管理需求
　　目前，我公司服務(wù)的很多大型制造業(yè)客戶(hù)，如唐山軌道客車(chē)責任有限公司、武鋼重工集團、新興鑄管股份公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，正處于從對多種類(lèi)產(chǎn)成品進(jìn)行研發(fā)、設計、生產(chǎn)、集成、銷(xiāo)售等的管理，向對圍繞某一系統集成的終端產(chǎn)品進(jìn)行項目管理的方式轉變，因此，從企業(yè)管理的角度看，就必須重視產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理這三條主線(xiàn)。
　　其一，產(chǎn)品管理線(xiàn)，主要是圍繞產(chǎn)品進(jìn)行管理，關(guān)注的是產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品設計部門(mén)、產(chǎn)品生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量檢驗部門(mén)等，一般都可以歸屬為產(chǎn)品管理線(xiàn)。
　　而項目管理線(xiàn)，主要是圍繞項目過(guò)程進(jìn)行管理，關(guān)注的是項目的生命周期，一般企業(yè)中有的通過(guò)部門(mén)來(lái)管理項目，有的通過(guò)成立專(zhuān)門(mén)項目管理辦公室(PMO)來(lái)管理項目。唐山軌道客車(chē)責任有限公司就成立了專(zhuān)門(mén)的項目管理部，來(lái)負責多個(gè)項目組的管理，而每個(gè)項目組負責某一合同產(chǎn)品的從研發(fā)到最終交付的全過(guò)程工作。
　　最后，資源管理線(xiàn)，主要是對公司內外部資源進(jìn)行管理，一般包括人力資源部、財務(wù)部、采購部、IT部門(mén)等人、財、物、信息的管理部門(mén)。
　　應該說(shuō)，在企業(yè)的這三條管理線(xiàn)中，資源管理是一條重要的管理線(xiàn)，其對項目管理提供直接的支持。這其中，人力資源管理則又是重中之重。
　　人力資源作為傳統企業(yè)管理中非常重要的一個(gè)組成部分，其理論、方法等，都已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，在實(shí)踐中已得到了廣泛的應用。但是，隨著(zhù)企業(yè)內部加強流程化管理，提高對市場(chǎng)需求的及時(shí)響應能力，強調企業(yè)內部橫向協(xié)作，引入項目管理方法，則越來(lái)越要求企業(yè)從以傳統的職能管理為主導的模式向以項目管理、流程管理為主導的模式過(guò)渡。在此背景下，企業(yè)對人力資源管理的要求就提高了。例如，我公司在為唐山軌道客車(chē)責任有限公司提供人力資源薪酬和績(jì)效管理提升服務(wù)時(shí)，公司管理層、項目部及各職能部門(mén)都對人力資源管理中的項目人員管理以及項目管理中的人力資源管理問(wèn)題提出了不解或疑問(wèn)。企業(yè)不知道如何對項目人員在被動(dòng)態(tài)使用過(guò)程中，因其工作時(shí)間、崗位職責、報告對象與路線(xiàn)、工作任務(wù)分解與承接、績(jì)效目標設定與考核、薪酬激勵以及職業(yè)生涯規劃與發(fā)展等，都不如常規職能管理模式那么穩定的情形，進(jìn)行有效的人力資源管理與激勵。這恐怕也是很多有項目管理的企業(yè)客戶(hù)所迫切關(guān)心的問(wèn)題。
　　二、企業(yè)基于項目管理需求的組織結構設計
　　在制定人力資源管理體系時(shí)，首先要考慮項目對組織結構的要求。我們的多個(gè)客戶(hù)在面臨這個(gè)問(wèn)題時(shí)，總是詢(xún)問(wèn)是傳統的職能式組織結構好，還是矩陣式組織結構合適，或者項目式的組織結構更佳?事實(shí)上，并非越偏向項目式的組織結構就一定對企業(yè)越有利，這需要根據企業(yè)的使命、任務(wù)的特點(diǎn)和企業(yè)所處的市場(chǎng)定位的要求來(lái)決定。在以產(chǎn)品為主的企業(yè)中，可能職能式的組織結構最有效，而在以項目為主的企業(yè)中，可能矩陣式或項目式的組織結構更有效。在這幾種不同的組織方式中，人力資源管理的方式也需要與之相匹配。例如在職能式組織結構中，人力資源的報告路線(xiàn)是相對穩定的，傳統的人力資源管理方法就已經(jīng)能夠滿(mǎn)足要求了，而在強矩陣或項目式的組織結構中，各類(lèi)資源在企業(yè)范圍內可能會(huì )被高度共享、復用，以項目人員為例，其報告路線(xiàn)是經(jīng)常變化的，他的實(shí)際工作與所隸屬的部門(mén)有一定程度的脫離，項目經(jīng)理對他的了解程度也相對較低，對人力資源的績(jì)效管理就會(huì )產(chǎn)生許多新的問(wèn)題，如果管理不好就會(huì )形成管理上的漏洞，既可能影響企業(yè)的績(jì)效，也可能會(huì )影響員工的工作積極性。
　　三、企業(yè)對項目管理中人力資源的管理重點(diǎn)及做法
　　1.項目管理中的HR制度建設
　　在項目管理中也存在人力資源管理的要求，特別是在一些長(cháng)期項目中，項目人員的管理、團隊建設工作是非常重要的。項目中的人力資源管理，從需求到使用，主要還是由項目經(jīng)理來(lái)負總責，人力資源管理部門(mén)通常都無(wú)力也無(wú)需介入項目中具體的人力資源管理工作。我們向客戶(hù)強調，項目經(jīng)理在制定項目計劃階段，重點(diǎn)需要像企業(yè)設計組織結構時(shí)那樣，設計不同項目角色的具體工作目標、工作職責、工作條件、激勵考核機制等相關(guān)制度與規程。這與企業(yè)的組織結構設計、職責體系構建與激勵制度設計非常類(lèi)似。
　　2.項目人員的崗位職責描述
　　在企業(yè)中大量存在人力資源動(dòng)態(tài)使用的情況下，人力資源管理部門(mén)就需要對這類(lèi)經(jīng)常被動(dòng)態(tài)使用的人員的崗位描述的籠統一些，提供較大的靈活度，好在項目中再具體細化、明確。我公司某客戶(hù)方在崗位描述中，曾明確規定某崗位有參加某具體項目的職責，這種做法后來(lái)是被我方建議取消。因為項目周期再長(cháng)，與企業(yè)的發(fā)展周期來(lái)講，畢竟是臨時(shí)、動(dòng)態(tài)的，項目結束后，項目中的人員還可以參加其他的項目，在項目過(guò)程中，也可能會(huì )臨時(shí)支持別的項目，這種動(dòng)態(tài)性是項目管理本身固有的特點(diǎn)。如果在崗位職責中定義得如此具體，那么企業(yè)內部資源共享的靈活度就降低了，同時(shí)，也會(huì )誤導員工只關(guān)注項目，而不關(guān)注所隸屬部門(mén)的崗位職責，項目的動(dòng)態(tài)性也會(huì )對于員工的穩定性產(chǎn)生不利的影響。
　　此外，由于項目中對角色的需求往往是動(dòng)態(tài)的，項目組成員所承擔的角色可能是多樣的，在不同項目當中，在項目的不同階段當中，都可能擔當不同的角色。例如，我公司客戶(hù)天津春發(fā)生物科技集團公司有些核心技術(shù)人員在某些項目上為研發(fā)人員，在另一些項目可能就作為技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)人員，這與人力資源部門(mén)所定義的相對而言長(cháng)期穩定的崗位說(shuō)明，可能就會(huì )產(chǎn)生沖突。因此，在企業(yè)人力資源定義崗位時(shí)，不要直接考慮項目中的角色定義，而是將項目中的角色進(jìn)行分類(lèi)，歸納成幾個(gè)有明確界限、通常不會(huì )交叉的分類(lèi)，每一類(lèi)定義一種崗位，這樣可以大大增加崗位說(shuō)明的適應性。
       3.項目人員的選聘管理
　　我們的某些客戶(hù)的項目管理部門(mén)在向人力資源部提出人員招聘申請時(shí)，要求招聘某項目設計師，我方建議，應該跟設計部門(mén)溝通，在現有的設計理想的基礎上，彌補什么資質(zhì)的設計崗位人員。因為，企業(yè)正式招聘引入的人力資源是企業(yè)的固定崗位人員，而不是為臨時(shí)的、動(dòng)態(tài)的項目組招聘臨時(shí)人員。因此，我們建議人力資源部門(mén)正常情況下只為固定的部門(mén)招聘人員，不會(huì )為具體項目招聘人員，項目中的人員可是由各相關(guān)職能部門(mén)直接提供的。項目管理者聯(lián)盟
　　4.內部共享機制下的人力資源管理
　　在企業(yè)內部，當項目提出資源需求后，首先考慮的解決方法一定是從企業(yè)內部尋找資源，特別是作為企業(yè)固定成本的人力資源，所以企業(yè)總是要盡可能的提高資源的使用率，只有當企業(yè)內部確實(shí)無(wú)法提供相應的資源時(shí)，才會(huì )考慮從企業(yè)外部引進(jìn)。因此，建立內部資源動(dòng)態(tài)共享的機制也是非常重要的。
　　所謂內部共享機制，就是使企業(yè)中的人員，能夠在整個(gè)企業(yè)的全局范圍內，根據項目任務(wù)的需要統籌安排，在特定的時(shí)間為特定的項目任務(wù)服務(wù)，這就意味著(zhù)要打破原有的組織結構的嚴格界限，允許某項目人員參加其他部門(mén)或項目的工作，同時(shí)也允許一個(gè)已經(jīng)安排到項目中的人員，在條件許可的情況下為其他項目或部門(mén)提供服務(wù)。
　　有些項目人員在企業(yè)內是比較稀缺的，如我公司的客戶(hù)——天津春發(fā)生物科技集團公司的一些核心研發(fā)人員和質(zhì)檢人員。在各個(gè)不同項目中他們的工作任務(wù)都是短期的，他們往往會(huì )出現在多個(gè)項目之中，根據各項目的具體任務(wù)而不斷變化所屬項目。這時(shí)，這類(lèi)項目人員的工作報告關(guān)系就可能是頻繁變動(dòng)的、多頭的，甚至有可能在同一時(shí)期內根據不同的工作任務(wù)有不同的報告路線(xiàn)，這時(shí)人員在企業(yè)的組織結構中的隸屬關(guān)系與實(shí)際工作中的報告關(guān)系，就可能是多重的。
　　為了保證這種動(dòng)態(tài)共享機制的有效運行，需要在管理方面具備很多條件，例如：
　　1)項目經(jīng)理能夠相對準確的提出項目人員的需求，包括工作目標、工作內容、知識技能和工作時(shí)間等要求;
　　2)企業(yè)建立有相應的***，登記有人力資源的技能信息，反映人員的能力特點(diǎn)與水平，最好能有人員的多項工作內容的時(shí)間安排，這樣項目經(jīng)理可以根據需求從這一***中選擇能力、時(shí)間匹配的人員;
　　3)部門(mén)之間、部門(mén)與項目之間、項目與項目之間，應該具有便捷的人員申請、分配的溝通和承諾的流程;
　　4)在企業(yè)中應具有內部核算的政策，鼓勵部門(mén)之間、項目之間的互相支持;便于項目人員的薪酬激勵;
　　5.項目人員跨項目的績(jì)效管理
　　在矩陣式或項目制的公司中，項目人員的報告路線(xiàn)會(huì )跟隨工作任務(wù)而變化，他原來(lái)所歸屬的部門(mén)可能會(huì )難以看到其全部工作的績(jì)效情況，這就給企業(yè)中的人員的績(jì)效管理產(chǎn)生影響。面對這種情況，通常會(huì )由人力資源部門(mén)來(lái)負責收集、跟蹤人員的績(jì)效信息，直接負責人員的績(jì)效管理，如果人員的共享范圍主要是在一個(gè)部門(mén)范圍內的，那么也可以由人力資源部門(mén)制定統一的績(jì)效管理辦法，由人員所屬的部門(mén)具體負責執行，由所屬部門(mén)負責對人員的工作績(jì)效進(jìn)行跟蹤、考核。
　　為此，就必須細化對人員工作績(jì)效的跟蹤內容，可以通過(guò)績(jì)效跟蹤的工具，由每個(gè)人員填寫(xiě)績(jì)效數據，再由所服務(wù)的項目或部門(mén)給出確認和評價(jià);也可以在一個(gè)考核周期內，參與工作過(guò)的不同項目、其他部門(mén)，在每次占用人員后都需要給出具體的評價(jià)意見(jiàn)。由于在一個(gè)考核周期內，一個(gè)人員是由不同的管理者給出評價(jià)意見(jiàn)，就要求在企業(yè)內建立統一的評價(jià)標準，盡可能避免由于不同的管理者掌握的尺度不同而造成企業(yè)范圍的績(jì)效評價(jià)的標準不同。 (項目管理者聯(lián)盟)
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