探論施工項目群管理

隨著(zhù)建筑業(yè)的發(fā)展進(jìn)程和社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，施工企業(yè)的項目管理已經(jīng)很成熟，國內涌現了一大批優(yōu)秀的項目經(jīng)理，在不同的施工項目中大顯身手，為國家的建設做出了貢獻;近幾年來(lái)，國內外專(zhuān)家學(xué)者開(kāi)始研究項目群管理理論，這是項目管理的新動(dòng)向和持續升級，很值得施工企業(yè)去探討和逐步在工作中踐行。
　　施工項目群管理概念和特點(diǎn)
　　施工項目群管理(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“項目群管理”)是為了實(shí)現項目群的戰略目標與利益，對一組施工項目進(jìn)行的統一協(xié)調管理，其核心依然是項目管理，是對多個(gè)項目進(jìn)行的總體控制和協(xié)調。把多個(gè)具有內在聯(lián)系的項目，通過(guò)集成與協(xié)同的管理，獲得比每個(gè)項目單獨管理收益之和更多的效益。
　　項目群管理的主要特點(diǎn)：
　　1、多樣性;不同的項目群包含一系列不同的重要項目，這些項目的建筑規模、造型、采用的技術(shù)、施工方法、需要的物料都是有所區別的，因此其具有顯著(zhù)的多樣性，這就要求我們在統一管理項目群的同時(shí)也要針對不同的項目采取不同的方式方法。
　　2、獨特性;施工項目群都是項目業(yè)主在不同地區，根據不同的地質(zhì)、地形、地貌進(jìn)行規劃設計，各具獨特的個(gè)性，與其他流水線(xiàn)作業(yè)的工業(yè)產(chǎn)品是有顯著(zhù)區別的，這就是說(shuō)項目群管理具有其獨特性。
　　3、龐大性;施工項目隨著(zhù)國家財力的提高，大項目越來(lái)越多，高鐵、地鐵、跨海特大橋、城市綜合體、住宅建筑群、各類(lèi)場(chǎng)館、電視塔等項目陸續開(kāi)工，其消耗的人、財、物是一般項目無(wú)法相比的，其長(cháng)度、高度、跨度、體積等都是巨大的，規模龐大是其與眾不同的特點(diǎn)。
　　4、復雜性;由于項目群包含多個(gè)單一的項目，其管理既要包括單個(gè)項目質(zhì)量、成本、進(jìn)度等方面的控制，還包括每個(gè)項目之間的協(xié)調和控制。項目群之間存在一些隱性的風(fēng)險，如存在復雜單一的項目進(jìn)度和總工期的沖突，這容易導致復雜項目多變性和總體進(jìn)度延誤。因此，項目群無(wú)論從質(zhì)量、成本、進(jìn)度和安全的把握，還是從資源的配置、風(fēng)險的控制方面都更加復雜。項目群中還涉及多個(gè)利益相關(guān)者，如業(yè)主、監理咨詢(xún)、設計師、承包商、分包商、供應商等等，他們之間的溝通與協(xié)調管理也增加了項目管理的復雜性。
　　5、可預測性;每個(gè)項目都有明確的工作范圍、工期安排、質(zhì)量要求、成本目標，項目群是由眾多不同的項目構成，這些項目經(jīng)過(guò)疊加綜合，最終形成一套歸屬于項目群總體目標的項目階段性目標和可移交成果目標，以及項目群的階段性工作范圍、資源需求、進(jìn)度安排和項目群總工期;這就是說(shuō)項目群管理也是有階段性量化目標的，是可預測的。
　　6、統一戰略目標;項目群擁有一個(gè)明確的戰略目標，組成項目群的多個(gè)項目雖然各自擁有個(gè)體目標，但總體上都是為項目群的統一戰略目標服務(wù)。例如，南水北調工程的東、中、西線(xiàn)工程項目都是為了解決中國北方水資源短缺這個(gè)總目標的。不具有統一戰略目標的多個(gè)項目只能算作項目組合，而不能稱(chēng)為項目群。因此，在項目群中不應該出現各個(gè)子項目目標順利完成后，總體目標卻支離破碎的結果。
　　7、統一資源配置;項目群范圍內系統化地合理安排資源，由于目標的統一性，多個(gè)項目可能同時(shí)使用同一資源，或同一資源供若干個(gè)不同項目調用。這就需要在單個(gè)項目資源合理配置的基礎上，從項目群系統角度出發(fā)，在不同項目之間合理調配資源。
　　施工項目群的集成管理
　　集成從一般意義上可以理解為兩個(gè)或兩個(gè)以上的要素集合成一個(gè)有機系統，這種集成不是要素之間的簡(jiǎn)單疊加，而是要素之間的有機組合。即按照某一集成規則進(jìn)行的組合和構造，其目的在于提高系統的整體功能。管理集成思想最基本的特點(diǎn)是整體優(yōu)化性和動(dòng)態(tài)發(fā)展性。管理集成運用系統化的思想，以系統整體優(yōu)化為目標，使系統各要素集合成一個(gè)有機整體，并以系統為對象綜合性地解決管理系統問(wèn)題。
　　項目群管理還是一項多維度的管理活動(dòng)，需要采取一定的方法來(lái)協(xié)調好多個(gè)項目、多個(gè)相關(guān)利益主體之間的關(guān)系;集成管理主要包括三個(gè)維度整體集成，即管理組織、管理要素和全生命周期。
　　1、項目群管理組織集成
       現有的項目管理各參與方包括業(yè)主、監理咨詢(xún)、設計師、承包商、分包商、供應商等，他們之間有著(zhù)獨立合同構成的交易關(guān)系。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部?jì)?yōu)化的現象。管理組織的集成能充分發(fā)掘原有的工程項目管理組織體系的潛力，提高工程項目管理水平。
　　2、項目群管理要素集成
　　工程項目同時(shí)具有范圍、工期、費用、質(zhì)量、人力資源、采購、風(fēng)險、溝通等多個(gè)相互影響和制約的管理目標。工程項目群集成管理在項目實(shí)施過(guò)程中對這些目標和要素進(jìn)行了通盤(pán)的規劃和考慮，以達到對項目的全局優(yōu)化。
　　3、項目群全生命周期集成
　　全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目群管理將項目實(shí)施的整個(gè)周期，從決策、設計、施工、運營(yíng)到后評價(jià)，各階段各環(huán)節之間通過(guò)充分的交流集成為一個(gè)整體。
　　項目群的協(xié)同管理
　　對項目群的管理，是一個(gè)如何實(shí)現“1+1>2”的問(wèn)題。針對單個(gè)項目，企業(yè)不可能都配備一個(gè)項目班子。因此，協(xié)調企業(yè)資源的管理水平直接關(guān)系到企業(yè)效益的好壞，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗也越來(lái)越依賴(lài)于企業(yè)所擁有的資源之間的協(xié)同運作。
　　合理地規劃企業(yè)資源、最大程度地挖掘資源的使用價(jià)值，使各種資源能夠發(fā)揮協(xié)同效應、產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟。我們知道項目群中多個(gè)單項目之間存在使用相同資源導致相互影響，單個(gè)項目的按時(shí)完成與項目群整體資源的充分利用之間存在較復雜的關(guān)聯(lián)關(guān)系，在考慮多個(gè)項目之間的資源使用問(wèn)題時(shí)，也需要先確定項目的優(yōu)先等級，確定在資源有限的情況下優(yōu)先分配給哪個(gè)或哪些項目使用更合理。顯然，加強多項目之間的協(xié)同，是項目群管理的關(guān)鍵問(wèn)題，協(xié)同是項目群管理的本質(zhì)。
　　在項目群管理中，主要有兩個(gè)問(wèn)題：一是項目之間為了共同的戰略目標而聯(lián)合成一個(gè)項目群，但如何去建立共同體的問(wèn)題;二是聯(lián)合效益比單個(gè)項目的效益之和大，但如何去實(shí)現的問(wèn)題。
　　1965年伊戈爾•安索夫在《公司戰略》一書(shū)中首次提出了協(xié)同的概念。從管理的角度，他借用投資收益率確立了“協(xié)同”的經(jīng)濟學(xué)含義，即協(xié)同表達了1+1>2的理念，也即企業(yè)的整體價(jià)值大于企業(yè)各獨立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和。20世紀70年代，哈肯把“協(xié)同”理念加以明確，并建立了一門(mén)新的學(xué)科——“協(xié)同學(xué)”。從自然的角度，哈肯把“協(xié)同”定義為：系統的各部分之間相互協(xié)作。使整個(gè)系統形成微觀(guān)個(gè)體層次所不存在的新質(zhì)的結構和特征。
　　根據各個(gè)學(xué)者的定義，可以看出協(xié)同在項目群管理中的運用就是去營(yíng)造一種協(xié)同環(huán)境.在組織中構建一種聯(lián)系緊密、目標統一、資源整合的系統結構。項目群協(xié)同管理就是連接組織內各個(gè)部門(mén)或人員、整合組織內部的資源，協(xié)調組織內部各個(gè)系統，使其保持目標明確、協(xié)調一致，促進(jìn)項目群目標的實(shí)現，并使項目管理的各個(gè)環(huán)節都能以整體效益最大化的方式去運作。因此，可以看出協(xié)同對于項目群來(lái)說(shuō)，是非常重要的。原因主要有以下幾點(diǎn)：
　　1、在組織中，經(jīng)常需要跨職能部門(mén)進(jìn)行運作，需要相當多的協(xié)調合作。由于項目群中各項目之間的依賴(lài)關(guān)系，以及項目群與其它項目群或項目之間需要進(jìn)行協(xié)同，在實(shí)現項目目標的過(guò)程中往往具有各自約束、相互聯(lián)系的特征。
　　2、經(jīng)�？缃M織進(jìn)行項目實(shí)施，與外部的合作伙伴和供應商一起完成項目群和項目。
　　3、合作者都試圖創(chuàng )造性地得到一些新的成果，追求創(chuàng )新收益的動(dòng)力，所以需要項目及其人與人通力合作。
　　4、我們經(jīng)常面對資源約束和工作的壓力，必須與他人協(xié)同工作，共享某些資源、技能和知識等。
       許多項目經(jīng)理錯誤地認為一個(gè)項目群就是一個(gè)“大項目”。用一般的項目管理方法，反對運用描述組織結構和流程等方法來(lái)協(xié)調和指導相關(guān)項目。
　　事實(shí)上，項目群管理不同于項目管理，項目群管理更側重于組織的戰略，通過(guò)對項目的孤立性、模糊性的改善，以及對組織發(fā)展和最終產(chǎn)品的統籌，獲得更大的收益;而項目管理注重計劃和執行，并提交最終產(chǎn)品。一個(gè)項目群通常是為了實(shí)現一些有時(shí)會(huì )相互沖突的目標，與單個(gè)項目相比，單個(gè)項目是完成一個(gè)事先設定的計劃目標，項目群則是實(shí)現一個(gè)更廣泛的企業(yè)目標。
　　項目群管理體系和機構
　　今后施工企業(yè)的管理體系應當有項目群管理體系，隨著(zhù)市場(chǎng)層次、規模擴大，市場(chǎng)擴張，必然要走項目群管理的道路。
　　施工企業(yè)通常會(huì )管理若干個(gè)項目，這些項目有其共性，也有各自的個(gè)性。共性的東西由公司層面來(lái)管理，個(gè)性的東西由項目部層面來(lái)管理。共性的東西管好了，可以節約資源，提高效益。個(gè)性的東西管好了，可保證項目目標準確無(wú)誤的實(shí)現。
　　因此項目群管理體系應是施工企業(yè)管理體系的發(fā)展方向，公司的管理體系向項目群管理體系發(fā)展，并應成為“1+3”的管理體系�！�1”就是項目群管理體系，“3”就是質(zhì)量、安全和環(huán)保體系。項目群管理體系會(huì )因企業(yè)而異，因企業(yè)的規模、能力、員工特點(diǎn)、業(yè)務(wù)范圍的不同會(huì )有很大的區別，但都應該包含質(zhì)量、安全和環(huán)保三個(gè)體系。
　　項目群管理機構是施工企業(yè)向大部制發(fā)展的探索，其目的是為了負責項目群整體協(xié)同管理問(wèn)題，協(xié)調項目經(jīng)理之間的關(guān)系，正確引導項目群的整體發(fā)展，更好地解決項目群與項目之間的沖突，確保每個(gè)項目都能反映由高級管理層所建立的各項戰略目標，最終實(shí)現項目群的整體利益，最終提升企業(yè)的核心競爭力。
　　還有一個(gè)重要的問(wèn)題需要引起重視，那就是項目群管理一定要建立項目群管理信息系統，從項目群整體目標出發(fā)進(jìn)行信息的溝通、共享與協(xié)同;項目群管理機構還要建立靈活多樣的信息溝通方式，來(lái)保障項目的基本信息溝通，可以采取定期提交短期(周或旬)項目計劃、召開(kāi)溝通例會(huì )、簡(jiǎn)短的口頭交流等簡(jiǎn)單手段，加深溝通和了解，提倡管理者之間、管理者與項目執行人員之間、項目團隊與客戶(hù)之間的相互主動(dòng)溝通。
　　筆者從事施工企業(yè)管理二十多年，在此對項目群管理理論進(jìn)行學(xué)習、交流和探討。但愿眾多的施工企業(yè)在今后的工作實(shí)踐中，能夠摸索出更成熟的項目群管理經(jīng)驗，在市場(chǎng)日益競爭加劇的生存環(huán)境中，取得更顯著(zhù)的經(jīng)濟效益，在行業(yè)內能夠持續穩定發(fā)展。(項目管理者聯(lián)盟)
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