淺談項目管理應該具備的技能

從技術(shù)人員轉型成項目經(jīng)理也有若干個(gè)年頭，這里分享下我對項目經(jīng)理應該具備的能力的理解。
　　1> 項目管理的知識儲備。
　　首先是項目管理相關(guān)知識領(lǐng)域的了解。初步接觸項目管理的人大體上都知道項目鐵三角(時(shí)間，質(zhì)量，成本，在項目范圍固定的前提下)。所謂鐵三角，指的是三者中任意一方的變動(dòng)都會(huì )對其他二者產(chǎn)生影響。但是項目管理的范疇僅僅限于這三個(gè)方面嗎?
　　美國項目管理協(xié)會(huì )(PMP)在PMBOK里面定義了項目管理的5大過(guò)程組：?jiǎn)��?dòng)過(guò)程組，規劃過(guò)程組，執行過(guò)程組，監控過(guò)程組，收尾過(guò)程組。十大知識領(lǐng)域：項目整合管理，項目范圍管理，項目時(shí)間管理，項目成本管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理。項目風(fēng)險管理，項目采購管理，項目干系人管理。以及47個(gè)子過(guò)程。在完成PMP的學(xué)習后，可以說(shuō)項目管理的基本框架搭建起來(lái)了。在你將PMBOK里面的知識掌握好之后，恭喜你，你現在有了一張建設自己項目管理能力的藍圖。至于敏捷，精益等開(kāi)發(fā)方法，我更愿意將他們看成是建設項目管理這棟摩天大樓的鋼筋或混凝土，在這里不對它們進(jìn)行贅述。
　　2>項目管理的軟性能力
　　如果分得劃分一個(gè)百分比的話(huà)，項目管理的知識儲備可能只占到整個(gè)項目管理能力部分的20%。一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理的soft skill可能會(huì )占到80%。
　　結果為導向的意識：把這個(gè)意識放在第一位并不是意味著(zhù)其他軟技能不重要，只是一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理在任何時(shí)刻都要保持清醒的頭腦。以結果為導向包含三個(gè)基本含義：一是按照項目要求完成項目交付;二是盡可能讓項目干系人(stakeholders)滿(mǎn)意，這已經(jīng)成為一個(gè)項目成功交付的新的標準。在這里項目干系人不僅僅指你的老板，上級，還包括和這個(gè)項目發(fā)生或深或淺聯(lián)系的所有人員;三是提升團隊和組織的成熟度，當然也包括項目經(jīng)理自身。這個(gè)意識建立起來(lái)之后，才會(huì )有一個(gè)正確的方向去指導項目管理的行為;
　　組織協(xié)調能力：項目經(jīng)理需要和與項目有關(guān)的各色人等打交道，現在很多的互聯(lián)網(wǎng)公司都是矩陣式的結構，項目經(jīng)理并沒(méi)有行政管理的權力，但是項目經(jīng)理又需要對項目的交付負有無(wú)限的責任，權責的不對等帶來(lái)的難題，既是項目經(jīng)理的一大挑戰，也同樣是一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能力的體現的機會(huì )。項目立項后，項目經(jīng)理需要與各個(gè)職能部門(mén)的人去協(xié)調每一個(gè)成員參與項目的時(shí)間，同時(shí)還需要了參與具體交付的每一個(gè)成員的能力，個(gè)性。讓大家擰成一股繩有序的完成交付。這個(gè)也是很多關(guān)于項目經(jīng)理的JD里面描述到的：influencing/lead team without authority 。這是一門(mén)實(shí)踐的課程，初涉項目管理，多給自己一些信心，多去和團隊接觸，逐漸就會(huì )形成自己的管理風(fēng)格，你所要做的就是，實(shí)踐，時(shí)間，總結，再實(shí)踐。
　　溝通能力：上面提到項目經(jīng)理需要和各色人等打交道，那么打交道中一個(gè)很重要的方式就是溝通。這里主要提及幾種溝通：
　　一種是項目成員溝通：在需要團隊成員完成某項具體交付的時(shí)候，需要向需求來(lái)源方(需求分析師，策劃等，在不同的行業(yè)里面有不同的叫法)澄清清楚需求點(diǎn)以及檢驗標準，并能夠將需求清楚，完整地傳達給團隊，當然很多時(shí)候是需要你作為團隊中的一員，組織相關(guān)的活動(dòng)去達到這一目標。目標清晰，這是團隊良好執行的第一步。這個(gè)里面的溝通毋庸置疑非常重要。
　　另一種是平行溝通：在協(xié)調人員的時(shí)候，往往需要和職能部門(mén)的領(lǐng)導去溝通，其中可能包括尋求更多項目成員，人員分配的問(wèn)題，流程改進(jìn)等，獲得與你平級的職能部門(mén)領(lǐng)導的認同會(huì )讓你的執行堅實(shí)有力。另外還有一個(gè)方面的溝通是向上溝通，也是整個(gè)溝通層面里面最有難度的，向上溝通即是與你的老板或上級溝通，老板或上級作為整個(gè)項目的擁有者，決策者，他們的一個(gè)想法，主意或決定往往會(huì )非常影響執行層面的結果。與他們進(jìn)行溝通，心態(tài)上要不卑不亢，同時(shí)又要注意技巧和方式方法。
　　溝通的內容可能包括：尋求幫助，申請更多的資源和資金;匯報項目進(jìn)展和問(wèn)題，積極獲得對某個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題(但又是你無(wú)法解決的)的關(guān)注;分析并溝通他/她的某一個(gè)決定帶來(lái)的問(wèn)題，進(jìn)而影響決定本身。這里只是簡(jiǎn)單將項目經(jīng)理在項目管理中的溝通做了幾個(gè)剖面的分析，但事實(shí)上項目經(jīng)理在項目管理中需要進(jìn)行的正式非正式溝通幾乎占到了每日工作的80%左右。
　　最后想要提醒一句：溝通也是有成本的。無(wú)論是項目經(jīng)理個(gè)人的溝通，還是組織團隊進(jìn)行的溝通，小心這些溝通吃掉了項目成員的時(shí)間和團隊的效率。
　　PDCA: PDCA循環(huán)又稱(chēng)為戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明博士首先提出的,它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學(xué)程序。
　　包括下面幾個(gè)實(shí)施階段：
       P (計劃 PLAN) :明確問(wèn)題并對可能的原因及解決方案進(jìn)行假設。
　　D (實(shí)施 DO) :實(shí)施行動(dòng)計劃。
　　C (檢查 CHECK) :評估結果。
　　A (處理 ACT) :如果對結果不滿(mǎn)意就返回到計劃階段，或者如果結果滿(mǎn)意就對解決方案進(jìn)行標準化。
　　項目管理者本身需要把PDCA循環(huán)融入自己的血液中，以結果為導向，不斷改進(jìn)項目管理的方法。有這么一句警醒世人的話(huà)：成功是最大的危機。項目管理是一個(gè)到若干個(gè)持續不斷的迭代改進(jìn)，沒(méi)有一種項目管理的方法是解決所有問(wèn)題的銀彈。當你覺(jué)得項目管理非常成功時(shí)，也許就正處于危機中。
　　項目有終點(diǎn)，但是項目管理是一條沒(méi)有盡頭的道路，共勉之。 (項目管理者聯(lián)盟)
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