工程項目管理中的成本管理

工程項目管理是把“通過(guò)項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統理論和方法對組織的資源進(jìn)行計劃、組織、指揮、控制，旨在實(shí)現項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規模越來(lái)越大，組織越來(lái)越復雜，任何一個(gè)工程項目往往都會(huì )涉及到安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、合同等諸多方面。相應地，安全管理，質(zhì)量管理，進(jìn)度管理，成本管理，合同管理構成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。
　　成本是為過(guò)程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價(jià)。成本管理是指在滿(mǎn)足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過(guò)程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)表現，成本管理影響著(zhù)其項目盈利空間的大小。由此，成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心�？梢哉f(shuō)，安全管理、質(zhì)量管理，進(jìn)度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調減小成本而忽視合同管理成本投入，盲目追趕進(jìn)度，忽略施工安全和工程質(zhì)量而導致法律代價(jià)的激增，進(jìn)而從長(cháng)遠的整體性角度提升項目的盈利空間。
　　合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規范與指引下，從合作方的初步選定開(kāi)始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過(guò)程的、系統的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內容�？茖W(xué)規范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當的合法權益，使合同雙方愉快地履行各自的義務(wù)，建立良好的協(xié)作關(guān)系，減少合同糾紛，促進(jìn)工程項目順利實(shí)施，最終實(shí)現工程成本的控制目標。
　　合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據和保證。工程項目管理的主要要素如質(zhì)量、進(jìn)度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過(guò)合同進(jìn)行規范的，對整個(gè)工程項目的管理就是對相關(guān)合同的管理。所以，應該認識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義，運用合同規范成本管理。通過(guò)關(guān)注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個(gè)核心要素，合理處理好成本管理與合同管理的關(guān)系，既注重合同管理的成本控制，又注重成本管理的合同規范，從而提升工程項目管理的水平。
　　1 合同管理中的成本控制
　　合同價(jià)格水平直接影響工程造價(jià)的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時(shí)候，要靈活運用各種談判技巧和合同價(jià)格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。
　　1.1 掌握項目前期階段的合同價(jià)格方法，降低價(jià)款成本 “招標談判”法是很多合同項目的價(jià)格都采用的常見(jiàn)方法。尤其是對于一些市場(chǎng)資源相對寬松，可供選擇廠(chǎng)家較多，需要較大而消耗穩定集中的材料、配件，可充分利用買(mǎi)方市場(chǎng)的優(yōu)勢，實(shí)行招標采購，利用供方的競爭，實(shí)行“貨比三家”達到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的目的，同時(shí)也可避免由于獨家供應而帶來(lái)在資源價(jià)格、貨款上被牽著(zhù)走的被動(dòng)局面。
　　“一調兩審”法一調指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開(kāi)展市場(chǎng)調查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關(guān)單位與對方正式談判。這樣通過(guò)一次調研兩次審價(jià)，可以將合同價(jià)款壓低到最低限度�！　　俺杀痉纸狻狈ㄔ趯�(shí)踐中，工程項目合同簽訂時(shí)，經(jīng)常會(huì )出現這種情況：對方依據國家有關(guān)規定，提交自己認為很合理的預算報價(jià)，當進(jìn)行洽談時(shí)，對方以依據國家規定作為理由，而我們又沒(méi)有充分的證據，對方是不會(huì )同意降價(jià)的。在這種情況下，對于標的技術(shù)含量低，成本構成比較明確的合同，應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是：先讓對方將標的分解報出價(jià)格構成明細，將人工、材料、設備、管理費等分開(kāi)計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價(jià)格，以審查后的價(jià)格作為基礎，對照市場(chǎng)價(jià)與對方確定合理的價(jià)格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價(jià)格降下來(lái)。
　　“權力限制”法指的是在合同價(jià)格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內，合同管理人員可以自主決定，超過(guò)這個(gè)范圍則須經(jīng)主管領(lǐng)導同意后方能決定。所謂權力限制法就是將相關(guān)部門(mén)認定的價(jià)格，作為領(lǐng)導授予的最高價(jià)格與對方攤牌，有意避開(kāi)人情關(guān)系和技術(shù)工藝問(wèn)題，與對方巧妙周旋，達到對方接受相關(guān)部門(mén)認定價(jià)格的一種合同價(jià)格談判方法。對于高科技含量較高的專(zhuān)業(yè)性和壟斷性較強的項目合同，由于進(jìn)行成本分解很困難或因承攬單位沒(méi)有選擇的余地，合同價(jià)格談判往往非常被動(dòng)。在這種情況下，可采取權力限制法。使用該辦法時(shí)，一方面要取得領(lǐng)導的支持，另一方面應廣泛收集信息，確定一個(gè)實(shí)際可行的價(jià)格。在洽談過(guò)程中，多做耐心細致的說(shuō)服工作，利用本單位的實(shí)力和市場(chǎng)優(yōu)勢打動(dòng)對方，這樣可以取得雙方都滿(mǎn)意的效果。
　　“不平衡報價(jià)”法是指在總報價(jià)基本不變的情況下，調整內部各子項的單價(jià)，爭取實(shí)現既不影響總報價(jià)、中標后又可以獲得好的經(jīng)濟效益。對先施工的子項單價(jià)可適當提高，后施工的子項單價(jià)適當降低，以利于資金周轉和增加資金時(shí)間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價(jià)可適當調高，而工程量可能減少的子項單價(jià)可適當降低，從而增加工程項目總收入。
　　1.2 樹(shù)立項目收尾階段的索賠意識，拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時(shí)的由無(wú)違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。
　　很多有經(jīng)驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價(jià)，贏(yíng)利靠索賠”的策略，因而索賠應在工程項目合同管理中受到高度重視。所以，合同管理者應該熟悉索賠的類(lèi)型，積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類(lèi)。按索賠依據分類(lèi)，可分為合同內索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內索賠是可以直接在合同條款中找到依據。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規中找到依據;道義索賠是指在合同內外都找不到依據或法律根據但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠，這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔方的工作非常滿(mǎn)意，項目承擔方損失很大，業(yè)主預期雙方將來(lái)會(huì )有更長(cháng)遠的合作。按索賠目的分類(lèi)，可分為工期索賠和費用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期，項目方有權要求業(yè)主延長(cháng)工期避免后續的違約和誤期罰款。費用索賠是由于業(yè)主的違約責任給項目方造成經(jīng)濟上的損失，項目方要求業(yè)主給予經(jīng)濟補償的索賠。
　　當然，索賠必須有合理的動(dòng)因才能獲得支持。一般來(lái)說(shuō)只要是業(yè)主的違約責任造成的工期延長(cháng)或工程項目費用的增加。工程項目承擔方都可以提出索賠。常見(jiàn)的業(yè)主違約包括業(yè)主未及時(shí)提供施工圖紙、未提供合格場(chǎng)地、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。
　　索賠也必須有相應的證據支持。合同或工程程序中對索賠的依據也應有明確的規定。提出索賠的主要依據應該是充分的證據和詳細的記錄，缺少任何一項材料，業(yè)主都有權拒絕項目方的索賠。索賠的證據包括業(yè)主指令、會(huì )議紀要、來(lái)往信件、備忘錄、工程進(jìn)度計劃表、技術(shù)文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽字的日工單和施工方案等。所以，充分利用業(yè)主合同中留下的“開(kāi)口”點(diǎn)，依據施工過(guò)程中收集的證明資料，利用業(yè)主變更設計等時(shí)機，在結算中爭取主動(dòng)，必要時(shí)進(jìn)行索賠，可以拓寬利益空間，從而實(shí)現另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權利。但發(fā)生索賠事件并不意味著(zhù)雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執行過(guò)程中的一項正常的合同管理活動(dòng)，大多可以通過(guò)協(xié)商談判和調解等方式得到解決，這樣，也可以節約一定的訴訟精力和相關(guān)索賠成本的投入。
　　2 成本管理中的合同規范
       2.1 成本管理中合同規范之必要性
　　合同管理則是深化成本管理的突破口，項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內外合同體系，成本管理需要恰當的合法有效的合同規范。
　　隨著(zhù)經(jīng)濟活動(dòng)中合作的多元化，根據企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結合、算為管用”的原則，企業(yè)注重內部勞務(wù)市場(chǎng)、機械設備租賃市場(chǎng)、材料市場(chǎng)等內部市場(chǎng)的建設。項目經(jīng)理部與這些內部市場(chǎng)主體發(fā)生的是租賃買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，一切都以經(jīng)濟合同為基礎，它們以外部市場(chǎng)通行的市場(chǎng)規則和企業(yè)內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成輻射型項目成本核算體系。項目?jì)韧獾慕?jīng)濟活動(dòng)，都直接或間接地影響項目的成本。合同履約的過(guò)程，實(shí)際上就是成本發(fā)生和成本控制的過(guò)程。而項目管理要求以總包合同為行動(dòng)綱領(lǐng)，各分包合同及內部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同，同時(shí)必須滿(mǎn)足成本控制的要求。為此，有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，各級合同的簽訂必須滿(mǎn)足成本控制的總要求，通過(guò)強化合同管理，以加強和完善成本管理來(lái)進(jìn)行工程管理。
　　2.2 成本管理中合同規范之具體措施
　　2.2.1 加強合同條款簽訂管理，做好成本預測預控 無(wú)論從合同管理的角度出發(fā)，還是從成本預控預測的角度出發(fā)，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預測。各種合同(包括各作業(yè)層施工合同、勞務(wù)合同、材料合同、機械設備租賃合同、構件加工合同等)一經(jīng)簽訂，資源的消耗就基本落實(shí)，計劃成本就成定數，因此，項目實(shí)施前各種合同的簽訂直接地體現成本預測的結果。
　　2.2.2 強化合同履約過(guò)程管理，全時(shí)段有效控制成本 成本控制的過(guò)程實(shí)質(zhì)就是合同的履約過(guò)程。加強合同的履約管理，可以提高成本控制的質(zhì)量，使成本的預控預測落到實(shí)處。為此，要根據各類(lèi)合同中體現的成本預測結果及自身管理水平，編制詳細的成本計劃及切實(shí)可行的降低成本措施，細化管理責任，落實(shí)到人。要以項目經(jīng)理牽頭，項目核算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全成本管理的各項基礎工作。要建立以落實(shí)責任制為手段，以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析與考核體系。
　　2.2.3 建立合同履約考察機制，有效掌握項目的成本結果 為確保通過(guò)加強嚴格的合同管理實(shí)現有效控制成本的目的，在合同履約終了時(shí)，要對合同履約結果進(jìn)行全面考核，真正落實(shí)各個(gè)崗位管理人員的責、權、利。對管理者、責任人進(jìn)行考核，嚴格兌現獎懲，以便對項目的成本結果了然于胸。 (項目管理者聯(lián)盟)
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