企業(yè)建立PMO的三個(gè)階段

PMO即項目管理辦公室，是項目型企業(yè)中管理和協(xié)調項目的機構。我國目前的軟件企業(yè)，以中小型企業(yè)居多，而這些企業(yè)中，又以項目型企業(yè)居多。何謂中小型企業(yè)是指50人以上，300人以下的以軟件或系統集成為主業(yè)的企業(yè)。中小型企業(yè)是最需要提高項目管理水平的，而往往這類(lèi)型的企業(yè)，又是最缺乏項目管理的。那么，如何建立企業(yè)自身合適的PMO呢?以下是筆者的工作總結供大家分享。
　　第一階段，提出概念，成立組織
　　萬(wàn)事開(kāi)頭難，很多組織結構的改革由于面臨著(zhù)權力的重新分配而困難重重。如果我們一開(kāi)始就要建立一個(gè)全面管理項目的PMO，恐怕會(huì )遭到大家的一致反對。而且也沒(méi)有那么多的合格的項目經(jīng)理來(lái)讓大家信服。所以，應該低調開(kāi)始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來(lái)再說(shuō)。此時(shí)的PMO，不干涉任何項目，也不需要增加人員，而使用現有人員兼職。這樣，阻力會(huì )非常小，那此時(shí)的PMO，又有什么用呢?
　　首先，PMO統一大家的對外文檔模版，下發(fā)給各部門(mén)，所有的對外文檔，在交付客戶(hù)的同時(shí)，都要由PMO存底備份，這樣，會(huì )對以后規范項目流程打下堅實(shí)的基礎。
　　其次，組織培訓，財務(wù)比較寬松的公司，可以請專(zhuān)業(yè)的講師對目前實(shí)際擔任項目經(jīng)理工作的人員進(jìn)行培訓，財務(wù)相對緊張的公司，可以找本企業(yè)項目管理實(shí)際經(jīng)驗豐富，理論也較強的員工對其他人進(jìn)行培訓，這樣，可以提高全體的項目管理水平，同時(shí)，為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。
　　再次，核算項目成本，注意，此時(shí)僅僅是核算，而不是對項目進(jìn)行考核，對項目考核可能每個(gè)公司都有考核方案，不要隨便改變，這里，僅僅是對項目真正的成本和收益進(jìn)行核算，總結出核算辦法。
　　通過(guò)這個(gè)階段的PMO運作，至少可以產(chǎn)生幾個(gè)方面的影響，文檔齊全并且不怕人走把知識也帶走，大家的項目管理水平有了提高，總經(jīng)理能夠了解到項目的成本和效益。
　　這階段的PMO，經(jīng)理最好由總經(jīng)理或總工擔任，人員可以抽調原有的行政人員負責文檔收發(fā)、保存等工作，抽調項目管理水平較高的人員進(jìn)行模版制作，培訓，成本核算等工作。此時(shí)，PMO雖然已是正式機構，但沒(méi)有正式人員，也無(wú)所謂辦公場(chǎng)所，條件簡(jiǎn)陋，但可以讓大家感覺(jué)到他對公司的項目起到了一定的作用。容易獲得大家的支持和認可。有些規模較小的公司做到這一步其實(shí)就可以了。
　　第二階段，建立項目管理流程，監控及輔助項目進(jìn)行
　　有了第一階段的基礎，PMO就可以進(jìn)入第二階段。這時(shí)，應該建立相應的辦公場(chǎng)所，固定部分辦公人員，由于中小型企業(yè)中熟悉項目管理的人員較少，而且往往都擔任著(zhù)重要職務(wù)，例如技術(shù)部經(jīng)理或市場(chǎng)部經(jīng)理等，或者在管理著(zhù)比較重要的項目，所以，此時(shí)不能將他們變?yōu)镻MO的固定人員，而應該讓他們繼續兼職但實(shí)際是PMO的核心人員。
　　在這一階段，PMO的主要職能包括以下幾個(gè)方面：
　　1、規范項目管理的流程，在總結眾多項目的基礎上，提出適合自己公司的項目管理流程，下發(fā)給各部門(mén)，但此時(shí)，不一定要求強制執行。二是讓大家參考流程進(jìn)行項目管理，同時(shí)提出問(wèn)題及意見(jiàn)。由于文檔模版是按流程設置的，所以，在執行過(guò)程中，不會(huì )與流程有太大的偏差，但同時(shí)又有靈活性，便于修改。
　　2、項目管理工具培訓，挑選適合企業(yè)的項目管理軟件，培訓各項目經(jīng)理，讓他們能夠使用該軟件�？梢詮膯螜C版過(guò)渡到網(wǎng)絡(luò )版，例如，Project2003，可以首先讓項目經(jīng)理們學(xué)會(huì )單機版的使用，隨著(zhù)使用的普及，逐步過(guò)渡到全員使用網(wǎng)絡(luò )版。
　　3、項目過(guò)程監控，此時(shí)只監控，不管理，通過(guò)工具軟件的使用，PMO可以監控到項目管理的細節，但此時(shí)，更多的是監控項目進(jìn)展，隨時(shí)核算項目成本，PMO并不參與項目過(guò)程的管理。在監控過(guò)程中，總結經(jīng)驗，修改項目管理的流程。項目管理者聯(lián)盟
       4、輔助項目經(jīng)理，提出建議。讓項目經(jīng)理有更好的時(shí)間、成本、質(zhì)量意識。
　　通過(guò)這一階段的實(shí)施，企業(yè)或從項目管理的混亂中逐步擺脫出來(lái)，尤其是作為高層，可以隨時(shí)掌握每一個(gè)項目的進(jìn)展情況。作為項目經(jīng)理，開(kāi)始有進(jìn)度控制、成本控制等意識，管理水平會(huì )有明顯提高。
　　很多企業(yè)得PMO到這個(gè)階段就可以了，要根據自己企業(yè)的情況進(jìn)行判斷。
　　第三階段，協(xié)調管理各項目，管理項目經(jīng)理
　　該階段，PMO主要有幾下職能：
　　1、針對項目選派項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對項目總負責，可以有效地避免各部門(mén)推諉，扯皮等現象。而且，由于項目經(jīng)理相對專(zhuān)業(yè)，可是使項目質(zhì)量提高。
　　2、控制項目進(jìn)度，項目經(jīng)理直接向PMO經(jīng)理匯報。
　　3、根據公司的戰略協(xié)調各項目的資源。
　　這一階段是中小企業(yè)PMO相對較高的階段，我認為，大多數中小企業(yè)到達這一階段后，就可以實(shí)現比較良好的項目管理。此時(shí)，PMO應該成為企業(yè)中比較重要的部門(mén)，對項目管理具有實(shí)際的權限。應該設置真正的項目經(jīng)理職位，授予通過(guò)前兩個(gè)階段，確實(shí)對項目管理有一定認識，并且可以實(shí)際進(jìn)行運用的員工。通過(guò)職位的正式任命，可以使他們成為PMO的真正員工，而原部門(mén)的工作成為兼職。 (項目管理者聯(lián)盟)
更多內容詳細咨詢(xún)：http://www.firg8.com/