如何做好異地開(kāi)發(fā)項目管理

異地開(kāi)發(fā)項目的管理成功與否既是企業(yè)跨區域擴張成功的關(guān)鍵環(huán)節，也是體現企業(yè)執行力的重要方面。不同企業(yè)對跨區域開(kāi)發(fā)項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權模式的，如萬(wàn)科;有選擇項目管理型分權模式的，如順馳。
　　順馳之所以選擇放權管理模式是因為順馳戰略的關(guān)鍵是速度致勝，因此必須由項目公司根據一線(xiàn)情況進(jìn)行快速決策，若將信息反饋到總部或區域公司，由總部決策，則項目開(kāi)發(fā)的速度大大減緩，這是順馳戰略所不能接受的。每一種模式的背后，都體現出公司戰略的影響，如萬(wàn)科之所以選擇職能管理型集權模式，與其相對簡(jiǎn)單的客戶(hù)定位、開(kāi)發(fā)品種單一的專(zhuān)業(yè)化戰略相關(guān)。
　　1、項目管控模式的核心
　　項目管控模式的選擇除了受戰略因素影響外，還與企業(yè)的項目管理水平相關(guān)。一般而言項目管理需要以下幾方面形成閉環(huán)，以推動(dòng)項目管理不斷改進(jìn)：戰略預算的制訂、業(yè)績(jì)目標的確定、流程的梳理、業(yè)務(wù)的規范、過(guò)程監控、與業(yè)績(jì)掛鉤的激勵措施及重要人事的晉升任免等。
　　管控模式的選擇決定了授予項目經(jīng)理權力的大小。若沒(méi)有相應的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經(jīng)理權力變成了公司與項目經(jīng)理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結果就是項目經(jīng)理權力小，則決策速度慢，效率低，項目經(jīng)理積極性低;項目經(jīng)理權力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿意看到的。要想改變這種高成本振蕩格局，須設計相應的約束與激勵機制，提高項目管理水平，使授權的大小成為公司與項目經(jīng)理雙贏(yíng)的衡量標志。
　　戰略預算的制訂是所有項目管理的源頭。根據異地開(kāi)發(fā)項目的策略、項目規劃、工作進(jìn)度計劃，建立項目預算管理體系及成本管理和資金管理體系，是公司對項目管理的基準。在當前宏觀(guān)調控的影響下，各企業(yè)對項目預算的制訂周期越來(lái)越短，并利用信息化手段提高預算的動(dòng)態(tài)性，通過(guò)加強預算管理節約資金使用。統一預算與集中資金管理是房地產(chǎn)行業(yè)各種項目管理模式的共同之處。
　　對項目管理確定業(yè)績(jì)目標的差異體現出項目管理的指向與重點(diǎn)。放權式項目管理的業(yè)績(jì)目標更關(guān)注最終的財務(wù)結果，雖然也強調過(guò)程的關(guān)注;而集權式管理更關(guān)注過(guò)程，雖然也注重通過(guò)過(guò)程管理導向良好的財務(wù)結果。前者如順馳，在目標確定后，授予項目經(jīng)理更多的權力相機抉擇，允許項目經(jīng)理根據情況靈活機動(dòng)，并給予充分的信任。后者如萬(wàn)科更強調嚴密的質(zhì)量管理體系的建立，每一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生都推動(dòng)萬(wàn)科質(zhì)量管理體系的改進(jìn)。
　　流程的合理化方面也體現出不同模式的差異。萬(wàn)科模式更強調正確的流程導致正確的結果，問(wèn)題的出現一定有流程方面的原因。而放權式模式更強調“條條大道通羅馬”，固化的流程不一定效率最高，唯有根據當時(shí)情景作出的判斷才是最優(yōu)化選擇，因此流程的固化方面較弱。
　　業(yè)務(wù)規范在不同模式間也體現出較大的差異，顯然萬(wàn)科的集權模式更強調業(yè)務(wù)的規范，以使項目質(zhì)量精益求精，而順馳模式則明顯要弱。同樣對過(guò)程的監控萬(wàn)科遠較順馳要嚴。因此相對而言，萬(wàn)科項目的質(zhì)量要優(yōu)于順馳，這也是萬(wàn)科的品牌美譽(yù)度高于順馳的原因。
　　由于以上原因萬(wàn)科的業(yè)績(jì)考核更深入細致而成本較高，而順馳的業(yè)績(jì)考核更關(guān)注財務(wù)目標的實(shí)現，考核成本較低。這兩種模式對人員的素質(zhì)能力要求也有較大的差異，萬(wàn)科的模式更注重按部就班，把每一步工作做扎實(shí)，注重系統性復制。而順馳模式成功對激情與領(lǐng)導力要求較高，而且由于過(guò)程控制相對較弱，對統一的公司文化與決策的堅決執行就成為順馳必然的狂熱追求。這也使得萬(wàn)科的人員晉升相對較慢，而順馳則可能出現坐飛機上升的現象。
　　對比順馳與萬(wàn)科，我們發(fā)現項目管理模式選擇有一定的路徑依賴(lài)，萬(wàn)科是先放權大規模擴張，然后走向專(zhuān)業(yè)化加強管控，而順馳是積十年之功構建完整的項目管理體系，在此基礎上突然發(fā)力。另外順馳與萬(wàn)科管控的重點(diǎn)有所不同，順馳更側重于目標和結果管理，在目標已明確的情況下，授予項目經(jīng)理更多的權力，允許項目經(jīng)理為達目標相機抉擇;而萬(wàn)科更側重于過(guò)程管理，關(guān)注整個(gè)嚴密體系的建立。對比這兩種模式，萬(wàn)科的項目管理模式更穩健，出現不可控制的風(fēng)險的可能性較小，即使出現問(wèn)題也易控制，但發(fā)展速度會(huì )相對較慢;而順馳模式更加激進(jìn)，發(fā)展速度會(huì )較快，但更容易出現風(fēng)險，因此除了常見(jiàn)的流程規范外，戰略與文化的約束作用更加明顯。
　　2、管理模式
　　具有執行力的項目管理需要解決三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：決策權的授予、績(jì)效管理和薪酬激勵。不論什么樣的授權管理方式，也不論授權大小，要想實(shí)現項目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，都應對這三個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調一致的設計，同時(shí)對項目進(jìn)行過(guò)程監控，實(shí)施必要的審計，確保項目的內控體系運行有效。其次應對授權大小進(jìn)行分級分類(lèi)動(dòng)態(tài)管理。再次應對項目經(jīng)理進(jìn)行合理的考核與激勵。
　　異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權大小的原則外，還需要解決如何授權的問(wèn)題。目前很多公司在授權時(shí)不考慮項目管理水平，項目大小，不考慮項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)，也沒(méi)有相應的考核激勵，對所有項目、所有決策內容均按同一水平授權，如所有項目財務(wù)支配權都按照統一的支出限額授權。這種授權方式可能會(huì )使該授的權沒(méi)有賦予項目經(jīng)理，不該授的權反而賦予項目經(jīng)理了，如日常辦公費用的審批金額權限與大宗采購的審批金額權限應分開(kāi)，前者遠較后者少，這樣才不會(huì )出現授權不當的問(wèn)題。 (項目管理者聯(lián)盟)
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