成功的多項目管理

多項目管理要視項目的類(lèi)型、復雜度、人員的多寡而定�？偟脑瓌t建議是：
　　1、確保每天的8小時(shí)日程表中，有90%的時(shí)間都在處理各項目的日常溝通，10%的時(shí)間來(lái)思考和調整計劃，并且各項目都運轉正常。
　　2、需要自己親歷親為的事情要提前需要做好計劃，分清事情的輕重緩急;分配給下屬的工作做到執行監督即可，合適授權和分配很重要，加強溝通管理。
　　良好的時(shí)間和計劃的安排才能出效率。培養、指導、激勵、幫助、愛(ài)護部下,讓他們樂(lè )意全力代替你,并忠實(shí)的貫徹你意圖。
　　成功的多項目管理是：
　　第一， 優(yōu)先級管理
　　項目經(jīng)理在進(jìn)行多項目管理時(shí)，應當更青睞那些有最高優(yōu)先權的項目。優(yōu)先等級的確定要根據企業(yè)的戰略安排來(lái)確定。一般根據項目的重要和緊急程度來(lái)安排優(yōu)先級。對于企業(yè)戰略得以實(shí)施的最重要且最緊急的項目一般排在最高級，依次類(lèi)推。在確定優(yōu)先等級之后，再根據排序來(lái)確定綜合計劃中資源的合理分配。優(yōu)先化可能是一項費時(shí)的工作，如果一個(gè)項目的優(yōu)先化系統是有效的，那么必須正確執行。優(yōu)先化系統還存在最后階段的風(fēng)險。同樣，并不是每一個(gè)項目都需要排出優(yōu)先水平。
　　第二，范圍變更管理
　　在主持者/客戶(hù)能夠持續的變化范圍的情況下，多項目管理幾乎是不可能的。在進(jìn)行多項目管理的時(shí)候，必須理解大多數范圍變更是通過(guò)增強項目達到的，而不是連續不斷的進(jìn)行項目變更。在一個(gè)項目中，一個(gè)主要范圍變更可能會(huì )限制項目經(jīng)理為其它項目服務(wù)的時(shí)間。同樣，持續不斷的項目變更幾乎總會(huì )導致對項目?jì)?yōu)先級的重新排列，這是對多項目管理的進(jìn)一步破壞。
　　第三，資源分配的合理化—容量計劃
　　支持多項目管理的組織層應當嚴格的控制資源的進(jìn)度計劃。因此這樣的管理層必須懂得資源的限制理論，也就是說(shuō)可供各個(gè)項目的資源也是有限度的，是相互制約的。在一個(gè)項目上使用資源，也就意味著(zhù)在另一個(gè)項目中就失去使用同樣資源的機會(huì )。因此，必須考慮到資源使用的機會(huì )成本。
　　第四，合理安排項目啟動(dòng)時(shí)間
　　在可能的情況下，盡量使各項目處于不同的生命期，也就是要安排好每個(gè)項目的時(shí)間。如果各項目都處在不同的生命期階段，而生命期每一個(gè)不同的階段對項目經(jīng)理時(shí)間的要求都不一樣，所以，項目經(jīng)理如果想在多個(gè)項目中有效的平衡分配時(shí)間，就要在項目啟動(dòng)時(shí)安排好時(shí)間，最好不要讓這些項目在同一時(shí)間開(kāi)始。
　　第五， 利益相關(guān)者的綜合分析
　　多個(gè)項目或子項目的利益相關(guān)者更加復雜。一是與項目有利益關(guān)系的組織和個(gè)人數量比較多，二是多項目的利益相關(guān)者之間的關(guān)系也是相互聯(lián)系和相互制約的。因此，要對各個(gè)項目的利益相關(guān)者進(jìn)行識別和綜合分析，找出項目的主要利益相關(guān)者和次要利益相關(guān)者，并針對不同層次的利益相關(guān)者制定不同的監控和應對措施。
      第六， 組織結構的安排
　　對于一般的多項目管理，項目的高層管理者將會(huì )由企業(yè)的總裁或副總親自擔任。企業(yè)會(huì )專(zhuān)門(mén)成立項目管理辦公室。辦公室的主要責任是協(xié)調各項目之間的工作。而且，如果一個(gè)項目經(jīng)理要進(jìn)行多項目管理，那么這個(gè)項目經(jīng)理就不太可能在各個(gè)項目領(lǐng)域都成為技術(shù)專(zhuān)家。因此還應當安排負責技術(shù)的直線(xiàn)經(jīng)理。
　　第七，項目管理信息系統的建立
　　對于復雜的多項目而言，大量的信息收集、整理和加工處理都需要有項目管理信息系統的支持�；�于計算機的各種項目管理信息的輸入輸出等也是多項目綜合計劃編制所依賴(lài)的主要工具和手段。 (項目管理者聯(lián)盟)
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