從控制成本到創(chuàng )造價(jià)值

談起項目管理，人們立即就會(huì )想到“三重制約”，就像對質(zhì)量管理立即會(huì )想到“PDCA循環(huán)”�；�于三重制約的項目管理方法，雖未完全過(guò)時(shí)，但已不能滿(mǎn)足21世紀用項目促進(jìn)組織變革的要求�；�于價(jià)值創(chuàng )造的項目管理方法，將發(fā)揮日益重要的作用。
　　三重制約與項目管理
　　自20世紀50年代項目管理誕生之時(shí)，“三重制約”就一直是項目管理中的核心術(shù)語(yǔ)。1983年8月之前，三重制約一直都是由時(shí)間、成本和質(zhì)量構成的“鐵三角”。
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　　自此之后，特別是1996年P(guān)MI發(fā)布《項目管理知識體系指南》以后，項目范圍管理就被日益重視。只有先用范圍管理來(lái)確保做且只做所需的工作，才有可能做好時(shí)間、成本和質(zhì)量管理。如果連該做哪些項目工作都搞不清楚，那怎么談得上開(kāi)展時(shí)間、成本或質(zhì)量管理?
　　三重制約的局限性
　　進(jìn)入21世紀以來(lái)，項目管理界對于三重制約的局限性有許多討論。人們普遍認為用三重制約作為項目的成功標準過(guò)于狹窄。一個(gè)在規定的三重制約下完成的項目成果，利益相關(guān)方不一定愿意使用，不一定能夠為組織實(shí)現應有的價(jià)值。一個(gè)不完全符合三重制約的項目成果，利益相關(guān)方也許愿意使用，也許能夠為組織實(shí)現應有的價(jià)值。
　　三重制約的最大局限性，就是會(huì )誘導項目團隊閉門(mén)造車(chē)。通常，項目所在組織的領(lǐng)導先確定好項目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量要求，再指定項目經(jīng)理帶領(lǐng)團隊去完成既定的項目成果。項目經(jīng)理及其團隊完全處于被動(dòng)的執行者地位，只要按要求做出既定的項目成果即可，而不必也不應關(guān)心項目成果對組織的作用。由于不了解項目對組織的作用，項目經(jīng)理及其團隊所受到的激勵也就非常有限。在不知道為什么要做某件事的情況下，人們往往只會(huì )為不受懲罰而盡最低程度的努力。
　　這種閉門(mén)造車(chē)的狀況很容易導致項目成果無(wú)法有效投入日常運營(yíng)，無(wú)法為組織實(shí)現應有的價(jià)值。這不僅是因為領(lǐng)導所確定的三重制約不一定合理，而且更是因為項目經(jīng)理會(huì )對項目變更持非常保守甚至抵制的態(tài)度。即便外界的情況變了，利益相關(guān)方的需求變了，項目經(jīng)理也不會(huì )主動(dòng)提出對項目進(jìn)行變更，反正他只要做出既定的成果即可。
　　在基于三重制約的傳統項目管理方法中，大家只是把項目看做“成本中心”，而非“價(jià)值中心”。不僅組織中的領(lǐng)導和其他人這樣看，而且項目經(jīng)理自己也這樣看。也就是說(shuō)，只要求在規定預算內完成項目，而不要求為組織創(chuàng )造價(jià)值。在這種觀(guān)念下，項目管理就成了只花錢(qián)不賺錢(qián)、只支出成本不創(chuàng )造價(jià)值的工作，在組織中也就不可能有較高的地位。
　　回歸價(jià)值中心
　　項目本來(lái)就應該是價(jià)值中心。組織之所以要做項目，就是為了提高經(jīng)營(yíng)水平，抓住甚至創(chuàng )造發(fā)展機會(huì )，實(shí)現戰略目標。沒(méi)有哪個(gè)組織會(huì )單純地為花錢(qián)而去做項目。
　　過(guò)去對“項目作為成本中心”的強調，割裂了項目與運營(yíng)的關(guān)系，割裂了項目與戰略目標的關(guān)系，忽視了項目對于實(shí)現組織經(jīng)營(yíng)和戰略目標的重要作用�，F在該回歸到對“項目作為價(jià)值中心”的強調上面來(lái)了。
　　任何一個(gè)組織都需要開(kāi)展戰略管理、項目管理和運營(yíng)管理。應該通過(guò)戰略管理來(lái)確定長(cháng)遠的戰略目標，這相當于用望遠鏡來(lái)尋找未來(lái)的目的地。應該通過(guò)項目管理來(lái)創(chuàng )造有利于實(shí)現戰略目標的條件，這相當于開(kāi)辟一條通往目的地的道路。應該通過(guò)運營(yíng)管理來(lái)使用項目管理所創(chuàng )造的條件，從而實(shí)現戰略目標，這相當于每天不停地行走在通向目的地的道路上。
　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應該首先通過(guò)戰略管理確定未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)必須具備的總資產(chǎn)，然后通過(guò)項目管理來(lái)創(chuàng )造賺錢(qián)的條件，最后通過(guò)運營(yíng)管理來(lái)使用這些條件賺錢(qián)，逐漸積累資產(chǎn)。
       在用于為組織創(chuàng )造價(jià)值的這三大管理中，項目管理是必不可少的中間環(huán)節，起著(zhù)承上啟下的重要作用。它要用一個(gè)又一個(gè)項目的成功完成，使戰略目標落地，并為日常運營(yíng)奠定基礎。項目管理是一個(gè)只能加強、不能削弱的中間環(huán)節。如果你所開(kāi)辟的道路是有問(wèn)題的，那么將來(lái)行走就會(huì )非常艱難，甚至完全無(wú)法到達目的地。
　　在項目管理中，雖然必須控制成本，但是不應強調“項目是成本中心”，而應強調“項目是價(jià)值中心”，這是觀(guān)念的重大轉變。如果從控制成本的角度出發(fā)，人們就會(huì )設法用最小的成本去做事，例如選擇學(xué)費最便宜的PMP培訓班。如果從創(chuàng )造價(jià)值的角度考慮問(wèn)題，人們就會(huì )設法把價(jià)值最大化，例如選擇性?xún)r(jià)比最高的PMP培訓班。從創(chuàng )造價(jià)值的角度來(lái)看，只要你能夠取得足夠大的回報，任何支出都是合理的。用合理而非最小的成本做事，應該成為我們的新追求。
　　建立組織級項目管理方法論
　　要確保項目管理持續不斷地為組織創(chuàng )造價(jià)值，項目管理工作者就必須對高管人員施加專(zhuān)業(yè)影響，引導他們盡快在整個(gè)組織中建立組織級項目管理方法論。
　　組織級項目管理方法論是針對組織中的全部或某類(lèi)項目的項目組合、項目集和項目管理做法，以及有利于這些做法有效推行的各種組織驅動(dòng)因素(如組織結構)的總和。它是組織中統一、成熟的項目管理方法論，不僅有利于不斷地選擇正確的項目來(lái)做，而且能夠保證對每個(gè)項目都采用成熟的方法來(lái)管理。
　　目前，大多數組織中的大多數高管人員都還是因運營(yíng)管理的優(yōu)秀能力和業(yè)績(jì)而被提拔上去的，他們并不是項目管理方面的專(zhuān)家。項目管理工作者有義務(wù)用他們易懂的語(yǔ)言，從他們關(guān)心的視角，向他們宣傳項目管理，使他們盡快地、充分地認識到項目管理是一種有利于實(shí)現經(jīng)營(yíng)和戰略目標的新型工作方法。作為項目管理工作者，如果你不去積極地影響高管人員提高對項目管理的認識，并繼而建立組織級項目管理方法論，那么你就沒(méi)有盡到自己的責任。
　　組織級項目管理方法論的主要作用包括：
　　(1)便于高管人員有效監控所有項目。方法論中所規定的統一的項目備案和報告制度，能夠極大地方便高管人員從整個(gè)組織的高度來(lái)監控所有項目的進(jìn)展情況。如果不同的項目采用不同的制度，如不同的報告格式，那不僅會(huì )大大增加高管人員的工作負擔，而且會(huì )使他們無(wú)法橫向比較各項目的情況，從而無(wú)法掌控全局，無(wú)法從全局出發(fā)提出改進(jìn)建議。
　　(2)使項目的成功主要取決于既定的流程，而不是項目經(jīng)理的個(gè)人能力。只有這樣，項目才能取得可重復的成功，才能可重復地為組織創(chuàng )造價(jià)值。當然，這并不是要否定個(gè)人能力的重要性。個(gè)人能力應該主要用來(lái)處理那些因項目的獨特性而造成的、現有流程未覆蓋的地方，應該主要用來(lái)提出對現有流程的改進(jìn)建議。
　　(3)確立項目管理在組織中的重要地位，為項目開(kāi)展提供良好的組織環(huán)境保證。有了成文的組織級項目管理方法論，組織的全體成員都可以看到項目管理真的是一種很重要的、必不可少的管理方法，真的是能夠為組織創(chuàng )造價(jià)值的。方法論中關(guān)于組織結構、組織文化、規章制度以及各部門(mén)應該如何配合項目管理的規定，可以為所有項目的順利開(kāi)展提供必要的組織環(huán)境保證。
　　從引導組織變革的高度管理項目
　　項目通常都會(huì )引起某種程度的組織變革，把組織從當前狀況變成更好的狀況，有些項目甚至是典型的變革型項目。它們固然要完成有形的項目成果，但更重要的是，要對組織變革起到重大的引導作用。項目經(jīng)理應該盡量從引導組織變革的高度看待自己的項目，開(kāi)展對項目的管理，從而使項目更好地引導組織變革，更好地為組織創(chuàng )造價(jià)值。
　　要從引導組織變革的高度管理項目，需要特別注意以下幾點(diǎn)：
　　(1)積極探索項目對實(shí)現組織變革的意義。即便對看似常規的、高管人員并未明確其組織變革意義的項目，項目經(jīng)理也應該積極探索它對引導組織變革的作用，把它看成一定程度上的變革型項目。
　　(2)積極宣傳項目對實(shí)現組織變革的意義。項目經(jīng)理在探索出項目對實(shí)現組織變革的意義之后，就要利用一切可能的渠道向各種利益相關(guān)方宣傳這些意義，特別是那些害怕其利益會(huì )受損害者。例如，項目經(jīng)理應該在高管人員中物色一位“項目冠軍”，來(lái)經(jīng)常宣傳項目的意義。這位“項目冠軍”雖然與項目沒(méi)有直接的利益關(guān)系，但是特別希望項目取得成功，他不僅具有較大的影響力，而且具有很強的溝通和游說(shuō)能力。項目經(jīng)理還應該物色盡可能多的項目代言人，廣泛宣傳項目的意義，他們已經(jīng)比其他人更早地看到了項目對組織的價(jià)值。
       (3)把與變革管理有關(guān)的工作列入項目計劃。PMI在《組織變革管理實(shí)踐指南》中規定了變革管理的五項工作：?jiǎn)��?dòng)變革、規劃變革、實(shí)施變革、管理過(guò)渡，以及保持變革效果，并要求把這些工作有機地融入項目計劃中，隨同項目一并完成。例如，在工作分解結構中列入變革管理要取得的可交付成果，在進(jìn)度計劃中安排變革管理的具體活動(dòng)。
　　(4)從有利于實(shí)現組織變革的高度開(kāi)展項目變更管理。由于計劃和執行都不可能完美無(wú)缺，且情況會(huì )不斷變化，所以項目變更是必然會(huì )發(fā)生的。在基于三重制約的項目管理方法中，項目經(jīng)理不歡迎甚至害怕變更。
　　但是，在基于價(jià)值創(chuàng )造的項目管理方法中，項目經(jīng)理就要以積極主動(dòng)的態(tài)度來(lái)對待變更。他要定期或不定期地根據情況的變化，重新評價(jià)項目符合組織變革需要的程度，重新評價(jià)項目能夠為組織創(chuàng )造價(jià)值的程度，并提出必要的變更申請，報項目集經(jīng)理、項目組合經(jīng)理或高管人員審批。特別是在項目階段結束時(shí)，必須與項目集經(jīng)理、項目組合經(jīng)理或高管人員一起重新評審項目符合組織需求的程度。
　　狠抓項目啟動(dòng)、規劃和收尾
　　越是在項目早期，項目變更的代價(jià)就越小，促進(jìn)項目為組織創(chuàng )造價(jià)值的機會(huì )就越大。雖然在項目的啟動(dòng)階段，項目經(jīng)理還沒(méi)有正式上任，他并不是啟動(dòng)工作的領(lǐng)導者，但是他應該參與啟動(dòng)工作，甚至根據項目發(fā)起人的授權主持某些工作。
　　例如，項目經(jīng)理要主持項目評估，確認在以前的可行性研究中所得出的關(guān)于項目可行的結論，并設計出項目的初步管理方案來(lái)落實(shí)這種可行性。通常，項目發(fā)起人在有了投資項目的想法后，就會(huì )組織一批專(zhuān)家來(lái)做可行性研究，以便篩選出可行的項目。對于被證明可行且有意立項的項目，發(fā)起人再聘請候任項目經(jīng)理來(lái)獨立主持項目評估。
　　再如，項目經(jīng)理要主持編制項目章程，并報項目發(fā)起人批準。編制項目章程，就是要根據已有的資料，確定項目愿景、項目目標以及各主要利益相關(guān)方在項目中的角色和職責。在項目愿景中，必須明確指出項目對組織、主要利益相關(guān)方和項目團隊成員的價(jià)值。做好了項目評估和項目章程編制，就基本確定了項目能夠為組織創(chuàng )造價(jià)值的程度。
　　一旦發(fā)起人簽發(fā)了項目章程，項目就正式立項，項目經(jīng)理就正式上任。項目經(jīng)理上任后，就要全面領(lǐng)導項目規劃工作，編制出切實(shí)可行的項目計劃。編制項目計劃，旨在細化用于實(shí)現項目目標的方法，細化用于促進(jìn)項目為組織創(chuàng )造價(jià)值的方法。
　　編制項目計劃，絕不能由少數專(zhuān)家關(guān)起門(mén)來(lái)拍腦袋，必須邀請眾多利益相關(guān)方以多種多樣的方式參與。這不僅是為了提高計劃的質(zhì)量，更是為了讓大家對計劃有強烈的主人翁感。這樣編制出來(lái)的計劃，才能夠對實(shí)現項目目標和為組織創(chuàng )造價(jià)值起到真正的指導作用。有了好的計劃，項目經(jīng)理在項目執行階段就會(huì )比較輕松。在執行階段，項目經(jīng)理應該把大量工作都授權給團隊成員去完成。
　　雖然在項目收尾階段無(wú)須也不能對項目做任何變更，但是項目經(jīng)理必須花很多精力做好收尾工作。
　　首先，項目經(jīng)理要及時(shí)與將要使用項目成果的運營(yíng)部門(mén)溝通，保證成果移交過(guò)去之后能被正常使用，發(fā)揮既定的作用。項目經(jīng)理甚至需要引導運營(yíng)部門(mén)做出適當調整，來(lái)迎合項目成果的運營(yíng)需要。千萬(wàn)不要簡(jiǎn)單地把項目成果“丟”給運營(yíng)部門(mén)，而絲毫不關(guān)心對方如何使用。如果項目成果不被恰當使用，那項目對組織的價(jià)值就無(wú)從實(shí)現。
　　其次，項目經(jīng)理必須重視收尾階段的團隊建設，例如組織團隊成員開(kāi)展總結，制作和發(fā)放紀念品，給每個(gè)團隊成員寫(xiě)感謝信。完美的收官，一方面能夠極大地提升整段項目經(jīng)歷在團隊成員心中的價(jià)值，使項目成為每個(gè)人的價(jià)值中心;另一方面能夠鼓勵團隊成員以后更好地參與本組織的項目，從而有利于以后的項目為組織創(chuàng )造更大的價(jià)值。
　　再次，項目經(jīng)理必須重視收集資料和總結經(jīng)驗教訓，并把它們歸入組織過(guò)程資產(chǎn)。這些無(wú)形的資產(chǎn)，也是項目為組織創(chuàng )造的重要價(jià)值，有利于以后的項目越做越好。
　　如果把項目看作成本中心，那么就要千方百計控制成本。如果把項目看作價(jià)值中心，那么就要盡心盡力為組織創(chuàng )造價(jià)值。雖然控制成本仍是項目管理中的一項重要工作，但是創(chuàng )造價(jià)值已經(jīng)成為一項更加重要的工作。 (項目管理者聯(lián)盟)
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