項目管理過(guò)程中問(wèn)題的分析方法

1.分析問(wèn)題的性質(zhì)和條件
　　這里包括兩部分內容：分析問(wèn)題性質(zhì)和分析問(wèn)題條件。分析問(wèn)題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問(wèn)題形成的問(wèn)題集合和它們的來(lái)龍去脈，即問(wèn)題的結構、過(guò)程和態(tài)勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關(guān)的人員進(jìn)行對話(huà)和溝通�？梢圆捎锰釂�(wèn)單的方式來(lái)獲得必要的信息，比如下列問(wèn)題：你認為存在什么問(wèn)題?為什么這是個(gè)問(wèn)題?如何出現的，什么原因引起的?解決這個(gè)問(wèn)題的重要性何在?可能解決的方式有哪些?誰(shuí)能采取解決問(wèn)題的行動(dòng)?這類(lèi)行動(dòng)會(huì )帶來(lái)什么影響?等等。通過(guò)各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問(wèn)題的結構、過(guò)程和態(tài)勢獲得一個(gè)詳細、準確的總體印象。
　　分析問(wèn)題條件主要是弄清解決問(wèn)題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過(guò)程中必須知道：涉及哪些資源分配問(wèn)題?由誰(shuí)實(shí)施分配?分配者的職權、作用如何?資源使用的監督、控制系統如何?等等。
　　對問(wèn)題的性質(zhì)和條件進(jìn)行分析，目的在于檢驗問(wèn)題的性質(zhì)和條件是否匹配，使工作任務(wù)和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有余都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實(shí)現最優(yōu)化管理打下良好的基礎。
　　2.在里程碑處進(jìn)行小結
　　應該將整個(gè)項目管理過(guò)程劃分為幾個(gè)里程碑階段。每到一個(gè)里程碑處，應及時(shí)對前段工作進(jìn)行小結，并對后續工作進(jìn)行計劃調整。這項工作的主要內容包括：識別階段工作的重要性;可能采取行動(dòng)的組織和個(gè)人;利益相關(guān)的組織和個(gè)人;目標、評價(jià)指標、約束條件的初步描述等。通過(guò)在里程碑處的小結，項目管理人員可以看出在下一步管理過(guò)程中需要解決問(wèn)題的大體方向和領(lǐng)域，以便給予較大的關(guān)注，而對于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，則可不必投入較大的精力。
　　3.制訂管理目標
　　在項目管理過(guò)程中，要實(shí)施有效的管理方式，關(guān)鍵在于盡早明確管理目標。但由于項目開(kāi)發(fā)的特殊性，我們很難從項目發(fā)起者那里獲得準確的描述來(lái)判斷管理應達到的目標。管理體制上的隔閡，管理者個(gè)人的偏好，項目發(fā)起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標制訂上的偏差。
　　我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。例如，改善組織的軟件開(kāi)發(fā)能力，提高過(guò)程能力成熟度，是高層目標;在具體項目的某一階段節約成本、加快進(jìn)度，是低層目標。一般說(shuō)來(lái)，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時(shí)期長(cháng)、范圍廣。低層次目標應服從高層次目標。但是低層次目標比較明確具體，便于分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當的層次目標。目標太籠統，管理難度大;太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的項目管理目標往往不止一個(gè)，如在某具體項目的編寫(xiě)代碼階段，既要提高開(kāi)發(fā)進(jìn)度，又要保證程序質(zhì)量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。就是說(shuō)，如有兩個(gè)以上的目標，除非一個(gè)目標隸屬于另一個(gè)，否則這些目標之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，項目管理人員需要對各個(gè)目標排出優(yōu)先次序，首先保證最優(yōu)先目標的實(shí)現，然后盡可能在不損害第一項目標的前提下實(shí)現第二項目標，以最大化實(shí)現項目的整體目標。
　　4.確定管理效果評價(jià)指標
　　為了衡量項目管理的效果，管理人員需要確定一組評價(jià)指標。一項合理的評價(jià)指標能準確的反映管理的效果，但并不是說(shuō)任何指標都是合理的。例如，采用代碼行數作為衡量開(kāi)發(fā)人員努力程度的指標就是不合適的，因為個(gè)人的編程風(fēng)格、所采用的編程語(yǔ)言等，都會(huì )影響到這個(gè)指標的準確性。
　　在評價(jià)過(guò)程中，還需要根據項目實(shí)際情況，排出所有指標的優(yōu)先次序。當存在難以直接量化的目標時(shí)，可以采用其他易定量化的代用指標。在有多個(gè)指標的情況下，必須將其組合成單一的指標。我們不能簡(jiǎn)單的將各種性質(zhì)截然不同的評價(jià)指標硬湊成單一的評價(jià)指標，這是不可取的。我們常用的方法是，對每個(gè)指標進(jìn)行權重分析，然后綜合得出一個(gè)效用值函數。值得指出，這種效用函數在很大程度上是項目管理人員本人對各種指標相對重要性程度的判斷結果，具有很大的主觀(guān)性。因此，項目管理人員應在系統分析人員的指導下，按照系統分析的方法，科學(xué)地分配權重。確定評價(jià)指標不只是為了獲得管理效果的結論，重要的是它所帶來(lái)的信息，使項目管理人員易于把握管理中的薄弱環(huán)節，找到解決的辦法。
　　5.識別管理過(guò)程中的約束
　　約束是對項目管理在實(shí)踐中的限制。只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實(shí)踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規政策的界限等等。項目管理人員在項目實(shí)踐中面臨著(zhù)各類(lèi)約束條件，如任意選定或全面照顧，都勢必造成整個(gè)項目的管理混亂。例如，在某個(gè)軟件的開(kāi)發(fā)中，嚴格按照某一技術(shù)上的約束去設計，可能需要花費大量的人力、物力，而如果采用其他的方式來(lái)解決，并不需要如此巨大的投入。因此，項目管理人員要權衡利弊，從項目的整體角度考慮問(wèn)題，必要的時(shí)候應放棄此約束條件。
　　當然，在分析問(wèn)題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是一個(gè)在管理過(guò)程中逐步積累、修正的過(guò)程。在項目實(shí)施的任何階段，發(fā)現管理的約束，都應該及時(shí)加以補充。 (項目管理者聯(lián)盟)
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