如何提高ERP項目實(shí)施的執行力

據不完統計，我國目前已有近千家企業(yè)購買(mǎi)了MRP-II/ERP軟件，其中大部分是選用國外穩定成熟產(chǎn)品，這些產(chǎn)品基本上都經(jīng)歷了很多客戶(hù)、很長(cháng)時(shí)間的驗證，有些甚至是幾十年、上萬(wàn)家企業(yè)的驗證，從這個(gè)角度講產(chǎn)品不應該有什么問(wèn)題，然而事實(shí)是按期按預算成功實(shí)施實(shí)現系統集成的只占10%-20%;沒(méi)有實(shí)現系統集成或實(shí)現部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占50%，并且在實(shí)施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)�？梢�(jiàn)，國內ERP實(shí)施的成功率非常低。那么，問(wèn)題何在?問(wèn)題主要出在實(shí)施，其中實(shí)施過(guò)程中執行力不足又是重中之重。
　　執行不力的原因
　　缺乏企業(yè)高層管理的強力支持 ，實(shí)施ERP項目必然要進(jìn)行管理創(chuàng )新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問(wèn)題，如果沒(méi)有一把手的注入足夠的資源參與到項目中，沒(méi)有在企業(yè)中為ERP項目營(yíng) 造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備，沒(méi)有投入足夠的精力參與項目的各種重大決策及項目的支持，協(xié)調中，ERP實(shí)施必然會(huì )碰到很大的阻 力。企業(yè)的CIO沒(méi)有足夠的權力，項目將很難推進(jìn)。企業(yè)高層把ERP項目視為單純的信息系統建設項目通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。
　　計劃缺乏可行性
　　制訂計劃時(shí)較少進(jìn)行可行性分析，對企業(yè)自身的內、外部環(huán)境認識不夠，沒(méi)有和執行人員進(jìn)行充分的溝通，對人員的可行性，經(jīng)濟上的可行性、技術(shù)上的 可行性,企業(yè)管理機制與組織行為的可行性估計不足，準備不足，倉促實(shí)施，帶有一定的盲目性。計劃的周期長(cháng)，不能反應實(shí)際實(shí)施情況的變化，反饋慢，導致計劃 留于形式，無(wú)法按時(shí)，按質(zhì)，在預定的預算上完成。
　　缺乏有效的執行組織
　　項目小組是ERP的動(dòng)力引擎，然而大多數企業(yè)由于開(kāi)始沒(méi)有充分認識到ERP項目的意義和艱巨性，只是投入少數人員(大部分是IT人員)組成項目 小組。項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)骨干;實(shí)施時(shí)主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性;導致的項目小組的工作結果往往不被業(yè)務(wù) 部門(mén)接受，或者即使是調用業(yè)務(wù)骨干，但時(shí)間分配上是重原來(lái)業(yè)務(wù)而輕ERP實(shí)施項目，無(wú)法真正對項目做真正有意義的建設，后果是項目周期的拖長(cháng)和總體資源的 浪費，而且造成ERP項目不正確的形象。
　　企業(yè)的基礎管理弱
　　大多數企業(yè)長(cháng)期存在管理粗放、分工不清、職權不清,無(wú)法可依、有法不依的現象，企業(yè)缺乏戰略觀(guān)念、系統觀(guān)念;他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡(jiǎn)單流 程都不能理順;客戶(hù)數據在銷(xiāo)售部和財務(wù)部都不能統一，更不要說(shuō)銷(xiāo)售和分銷(xiāo)的業(yè)務(wù)流程;沒(méi)有準確的數據，就得不到有價(jià)值的信息。由于管理基礎薄弱，企業(yè)根本 不具備實(shí)施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問(wèn)題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問(wèn)題。
　　缺乏配套的制度
　　沒(méi)有與ERP實(shí)施相配套的部門(mén)和崗位職責、管理制度、操作規程等，缺少競爭機制、激勵機制和約束機制，來(lái)影響和形成企業(yè)各級人員的行為模式，導致實(shí)施過(guò)程中出現許多管理漏洞或弊端，新的流程就不能長(cháng)期、穩定地運作。
　　溝通不良
　　完善的ERP系統涉及到復雜的業(yè)務(wù)流程的重建、盤(pán)根錯節的組織機構的整合，時(shí)間跨度大、實(shí)施過(guò)程復雜。面對這樣的系統，咨詢(xún)公司一開(kāi)始不可能對 企業(yè)有透徹的了解，其設想很難反映真實(shí)企業(yè)的實(shí)際情形;另一方面，企業(yè)對ERP系統可提供的功能了解甚少，可能對應用提出一些不合情理的要求。如果意識不 到這一點(diǎn)或對這一點(diǎn)產(chǎn)生的負面作用認知不夠，不去進(jìn)行及時(shí)的,有效的、事先的、事中的、事后的溝通，必導致相互間誤會(huì )加深，責任不清，項目拖延，決策失 誤，實(shí)施難于和諧、同步地進(jìn)行。
　　生硬的變革管理
　　ERP是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng )新，變革，而變革是一個(gè)復雜、充滿(mǎn)矛盾斗爭的痛苦過(guò)程，不可能自發(fā)地完成，需要周密的策劃和細致的管理。為了片面 地加快實(shí)施，在沒(méi)有消除因對無(wú)紙辦公環(huán)境不適應所產(chǎn)生的消極后果，及對可能產(chǎn)生的工作關(guān)系變化、權力和地位的變化制訂相應對措施前，而強行推行ERP，必 將在實(shí)施過(guò)程中引起企業(yè)員工對工作關(guān)系變化的抵觸。
       風(fēng)險意識薄弱
　　ERP系統的實(shí)施對于企業(yè)來(lái)講是一次管理上的改革、是一個(gè)系統工程，涉及到企業(yè)的方方面面，在ERP實(shí)施過(guò)程中，存在諸如實(shí)施周期長(cháng)、投資大、 系統復雜性和不確定性等風(fēng)險因素，使企業(yè)決策層必須對實(shí)施ERP系統的風(fēng)險有足夠的認識，預先做出風(fēng)險避免，緩解，轉移計劃，提高化解風(fēng)險的能力，否 則，ERP系統實(shí)施失敗的可能性比較大。
　　如果我們的企業(yè)也有上述情況，請對號入座，深入分析探討，深度開(kāi)發(fā)吧。如今是我公司飛速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，系統的開(kāi)發(fā)深度、穩定和無(wú)漏洞是眾多關(guān) 鍵因素中最重要的一個(gè)，而系統的定位、開(kāi)發(fā)、維護也絕不是一兩個(gè)人能搞的定的。沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的ERP小組坐陣我很擔心我們的ERP項目能開(kāi)發(fā)到什么程度! (項目管理者聯(lián)盟)
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