EPC總承包項目的費用控制要點(diǎn)
發(fā)布時(shí)間：2016/3/11 9:39:00
摘要： 文章針對EPC總承包項目的設計、采購、施工等不同階段的特點(diǎn)，總結了各個(gè)環(huán)節中費用控制的要點(diǎn)及需要采取的措施，提出了通過(guò)實(shí)施費用控制使EPC總承包商確保工程利潤的針對性的方法。
建設工程的設計、采購、施工的EPC總承包管理模式被越來(lái)越多應用到工程項目管理中，其主要優(yōu)勢體現在設計、采購、施工合理交叉，有利于建設項目的整體方案優(yōu)化，可以保證工期、控制投資和質(zhì)量等管理目標順利實(shí)現。作為EPC總承包主體的總承包商，費用控制的環(huán)節主要包括設計、采購、施工等方面，每個(gè)環(huán)節都有其不同的特點(diǎn)。針對每個(gè)控制環(huán)節，應該采取有針對性的措施。
1 設計階段
1.1 采用適當的設計標準，優(yōu)化設計方案
設計階段是總承包項目的龍頭，精心優(yōu)化的設計方案可以節約投資額，是費用控制的最有效手段。在總承包合同中已經(jīng)明確了各專(zhuān)業(yè)的設計標準。在施工圖設計過(guò)程中，一定要嚴格執行總承包合同中約定的設計標準。在設計過(guò)程中，要注意各專(zhuān)業(yè)之間設計標準的統一和匹配，一個(gè)專(zhuān)業(yè)設計標準再高，與其他專(zhuān)業(yè)標準不匹配也會(huì )造成投資浪費。同時(shí)，要擬定多種設計方案，由設計人員提出滿(mǎn)足業(yè)主要求的多種設計思路，由費用控制人員進(jìn)行經(jīng)濟比較， 在滿(mǎn)足設計要求的前提下選擇投資額最低的方案，為總包商爭取最大的利潤。
1.2 限額設計，科學(xué)決策
限額設計是按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控 制施工圖 設計，同時(shí)各專(zhuān)業(yè)設計在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格 控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。在必須滿(mǎn)足安全規范所要求的條件下，原則上對整個(gè)工程實(shí)施費用或成本限額設 計，并對重大項目(包括變更)進(jìn)行價(jià)值工程分析，進(jìn)行多方案比較和分析，實(shí)施科學(xué)決策 。已批準的初步設計概算，結合項目實(shí)際情況，將初步設計概算進(jìn)行費用分解，形成工程項 目執行和控制費用目標，通過(guò)控制程序，有效地控制工程投資。
2 采購階段
設備、材料費用占總承包合同價(jià)格比重比較大，具有類(lèi)別品種多、技術(shù)性強、涉及面廣 、工作量大等特點(diǎn)。做好設備、材料采購階段的控制工作是實(shí)現總承包商利潤的主要環(huán)節。
2.1 確定供貨商名單范圍
總承包項目要想在物資采購上獲得利潤就必須采用招標的方式。因此，需根據總承包合同中 明確的供貨商或質(zhì)量標準，盡量選擇同一檔次的供貨商。選擇同一檔次的供貨商一方面可以 初步確定設備、材料的質(zhì)量水平;另一方面可以獲得盡可能低的采購價(jià)格�？偝邪炭梢耘c 設備、材料供應商建立長(cháng)期合作關(guān)系，縮短采購周期，擴大項目利潤。
2.2 明確采購范圍
在總承包合同簽訂時(shí)必須明確備品、備件品種及數量。在采購過(guò)程中，要嚴格按照合同要求 一 次性購買(mǎi)，避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大�？偝邪椖恐胁� 料的數量往往不像設備數量那么準確，經(jīng)常出現或多或少的現象，采購人員要根據完成的 施工圖所需的準確材料量，考慮設計可能發(fā)生的變化，以及施工、安裝、運輸過(guò)程中的損耗 來(lái)確定采購數量。材料余量的大小直接影響成本，過(guò)分加大余量只能造成浪費。
2.3 實(shí)行限額采購
限額采購就是對擬采購設備設定限制額度，每一臺設備都有相應的限制額度，多臺同類(lèi)設備同時(shí)采購時(shí)，不應以單臺限額為限，應以同類(lèi)設備合計限額為控制目標。同類(lèi)設備集中 采購有利于供貨商制造成本的降低，有利于合同談判節省設備采購費用。對同時(shí)開(kāi)工的不同 項目中同類(lèi) 設備進(jìn)行集中采購，對降低設備費用會(huì )有更大效果。對超出限額較大的情況，應認真分析原因，找出解決辦法。
3 建筑安裝施工階段
建筑安裝施工階段時(shí)間周期長(cháng)，是EPC總承包項目實(shí)現的主要階段，也是費用控制的關(guān)鍵環(huán)節。
3.1 實(shí)施競爭招標，確定施工分包商
在保證工程項目質(zhì)量和進(jìn)度前提下，充分利用市場(chǎng)機制實(shí)施競爭招標、比質(zhì)比價(jià)選取最有利 的承包商為本工程服務(wù)。在評標過(guò)程中，不僅要審查工程總報價(jià)，還要對其分部分項工程量 、綜合單價(jià)、措施費項目總價(jià)、其他項目總價(jià)、主要材料價(jià)格(包括規格、質(zhì)量標準)逐一 審查，選擇合理低價(jià)的施工分包商。
3.2 重視質(zhì)量、進(jìn)度、安全控制，優(yōu)化資金時(shí)間成本
時(shí)間是項目建設中的一種不可重復利用的資源，EPC總承包項目必須無(wú)形地支付資金的時(shí)間 成本，因此，充分合理利用這種資源是費用控制工作的又一個(gè)重要組成部分，是費用控制的 基 礎和手段。要有效地控制工程項目投資，必須處理好投資控制與質(zhì)量和進(jìn)度、安全控制之間 的關(guān)系。任何一個(gè)生產(chǎn)或建設單位離開(kāi)質(zhì)量談進(jìn)度，離開(kāi)質(zhì)量、進(jìn)度、安全談投資控制都是 沒(méi)有意義的。無(wú)論質(zhì)量、進(jìn)度、還是安全哪方面出現問(wèn)題，最終都將引起費用的增加。而這三者對投資控制更為直接的影響就是工期延誤。一個(gè)大型工程項目如能做到在保證質(zhì)量、 安全的前提下，如期或提前建成投產(chǎn)，對投資就是一種很有效的控制。
3.3 嚴格控制工程變更
在施工中引起變更的原因很多,如工程設計粗糙, 市場(chǎng)供應的材料規格標準不符合設計要 求、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾等,這就給費用增加帶來(lái)隱患。因此在施工過(guò)程中,必 須嚴把變更關(guān),嚴禁通過(guò)設計變更擴大建設規模,提高設計標準,增加建設內容等,最好實(shí)行“ 分級控制、限額簽證”的制度。對必須發(fā)生的設計變更,尤其是涉及到費用增減的設計變更, 必須經(jīng)現場(chǎng)設計單位代表、建設單位現場(chǎng)代表、監理工程師共同簽字,而且應盡可能提前實(shí) 現這類(lèi)變更,便于減少損失。
3.4 轉嫁投資風(fēng)險，嚴格執行分包合同價(jià)
由于大型項目的建設，具有投資大、周期長(cháng)、科技含量高、施工難度大等特點(diǎn)，所以存在較 高風(fēng)險，必須采取相應的措施以轉嫁風(fēng)險。例如可以通過(guò)與分包商簽訂固定總價(jià)合同的方式 ，將風(fēng)險轉嫁給施工分包商，有效的保證EPC總承包商的利潤。在簽訂施工分包合同時(shí)，不 僅要重視可確定的價(jià)格，同樣也要注意不可確定的因素，對設備、材料卸車(chē)、檢驗、倉儲、 二次倒運等責任及價(jià)格都應在合同中明確。
3.5 建立各種規章制度和信息系統
EPC總承包項目必須建立各項必要的規章制度、各類(lèi)嚴格的工作程序、各種完善的信息系統 和報告制度以及獨立的監督體系，以保障公司各部門(mén)之間信息暢通，使各項工作得以順利進(jìn) 行。在EPC總承包項目中必須對費用及其相關(guān)數據，包括合同文本、變更文本、價(jià)格、工程量等商務(wù)資料進(jìn)行歸檔。這不僅有利于后續工作、做到有據可查，也為今后的項目積累寶貴資料。
4 結束語(yǔ)
EPC總承包項目費用控制是一項復雜的系統工程，必須從項目的各個(gè)環(huán)節入手，針對設計、 設備材料采購、建安施工等各個(gè)階段費用控制的特點(diǎn)，采取針對性措施和制定 相應的管理制度，對癥下藥，才能實(shí)現EPC總承包項目的預期費用控制目標，從而為總承包 商的持續發(fā)展提供堅實(shí)的基礎。(項目管理者聯(lián)盟)
更多內容詳細咨詢(xún)：http://www.firg8.com/