項目標準化管理的形成與實(shí)施

項目管理標準化是把項目管理的成功作法和經(jīng)驗，通過(guò)在相同或相似管理模塊內進(jìn)行管理復制，使項目管理實(shí)現從粗放式到制度化、規范化、標準化的方式轉變;標準化管理，可以將復雜的問(wèn)題程序化，模糊問(wèn)題具體化，分散的問(wèn)題集成化，成功的方法重復化，實(shí)現工程建設各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平，為又好又快實(shí)施大規模建設任務(wù)提供保障;總結項目管理中的成功經(jīng)驗和作法，有利于不斷豐富和創(chuàng )新項目管理方法和企業(yè)管理水平;對項目管理經(jīng)驗在最大范圍內的復制和推廣，可以搭建起項目管理的資源共享平;在每個(gè)管理模塊內制定相對固定統一的現場(chǎng)管理制度、要素配備標準、現場(chǎng)管理規范和過(guò)程控制要求等，可以最大限度地節約管理資源，減少管理成本;推行統一的作業(yè)標準和施工工藝，可以有效避免施工過(guò)程中的質(zhì)量通病和安全死角，為建設精品工程和安全工程提供了保障;對項目管理中的各種制約因素進(jìn)行預先規劃和防控，可以有效減少各種風(fēng)險，避免重蹈覆轍;建立標準的崗位責任制和目標考核機制，便于對員工進(jìn)行統一的績(jì)效考量。
　　工程項目是建筑施工企業(yè)的生存之基和效益之源，項目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存環(huán)境和發(fā)展質(zhì)量。隨著(zhù)建筑市場(chǎng)的空前繁榮，企業(yè)市場(chǎng)規模必將 持續擴張;隨著(zhù)市場(chǎng)規模的持續擴張，管理跨度和生產(chǎn)鏈條必將相應地延伸。企業(yè)規模的持續擴張必須以科學(xué)的管理模式為有效支撐，否則很難適應形勢發(fā)展的需 要。
　　項目標準化管理如何形成
　　總結經(jīng)驗和教訓。通過(guò)對項目管理經(jīng)驗的總結，把成功的經(jīng)驗變?yōu)榱炕�的管理標準，使之有效地被執行和檢查考核;把失敗的教訓，經(jīng)過(guò)分析后制定相應的預防或糾正措施，使之成為今后工作的指南。成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，可以作為項目管理案例在所有項目進(jìn)行學(xué)習。
　　現場(chǎng)實(shí)驗和試點(diǎn)。將項目管理方方面面的標準，放到施工現場(chǎng)進(jìn)行實(shí)驗和試點(diǎn)，檢驗其合理性和可行性，成熟可靠、經(jīng)濟適用的方可作為標準在一定范圍內復制和推廣，否則要到下一個(gè)循環(huán)重新實(shí)驗。標準要從實(shí)踐中來(lái)，最終要到實(shí)踐中去。
　　進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化。針對實(shí)驗、試點(diǎn)和實(shí)施過(guò)程中出現的新情況新問(wèn)題，對原有的項目管理標準進(jìn)行不斷的研究、分析和完善，將之提煉為新的項目管理標準，始終保持項目管理標準的科學(xué)性和先進(jìn)性，以充分釋放標準化管理的效能。
　　項目標準化管理的主要內容
　　制度設計一體化。目的在于通過(guò)建章立制，使各項工作有章可循、責任明確、程序清晰、獎罰分明。作為企業(yè)集團的派出性機構，項目經(jīng)理部制訂的制度 應當結合業(yè)主的要求和企業(yè)的管理特點(diǎn)，以系統、全面、綜合為主，幅射管理的各個(gè)層面和環(huán)節，而直接承擔施工任務(wù)的作業(yè)層則要以簡(jiǎn)潔、實(shí)用、統一為原則，直接面對操作人員。兩個(gè)層次的制度是一個(gè)整體內部的總分關(guān)系，要相互關(guān)聯(lián)，彼此包容，整齊劃一。
　　要素配備模塊化。目的在于解決現場(chǎng)要素投入與建設規模、施工難度不相適應的問(wèn)題。按照分類(lèi)別、分層次、分項目、分進(jìn)度進(jìn)行清單式、定量化管理。 將“干什么項目，在什么節點(diǎn)，上多少人，用多少料，投多少錢(qián)”等動(dòng)態(tài)的、零散的做法總結形成相對固定的、統一的排兵布陣模塊，運用到項目管理的整個(gè)過(guò)程， 以“傻瓜式”管理達到“智能化”效果。
　　現場(chǎng)管理規范化。關(guān)鍵在于明確工作標準，把現場(chǎng)管理工作內容具體化。主要包括八個(gè)方面的內容：制訂文明工地建設工作標準，勞務(wù)用工管理標準，工地實(shí)驗室建設標準，內業(yè)資料管理標準，編制作業(yè)指導書(shū)，打造樣板工程，建立檢查制度和現場(chǎng)管理的定期分析制度。
　　過(guò)程控制流程化。為了確保前三個(gè)標準落到實(shí)處，著(zhù)眼于落實(shí)各環(huán)節的責任而實(shí)行的全過(guò)程監控。主要采用PDCA循環(huán)原理來(lái)制定管理體系、工作標準 和工作程序。質(zhì)量、安全是過(guò)程控制的重點(diǎn)，應當建立起比較完備的管理系統，并主要通過(guò)八個(gè)環(huán)節來(lái)構建控制流程：一是確定管理目標;二是建立管理體系，明確 各級、各類(lèi)人員的職責;三是建立專(zhuān)項管理制度;四是明確工作標準;五是制定工作程序;六是制定工序責任制;七是建立評價(jià)評估體系;八是制訂責任追究制度、 獎罰措施和問(wèn)題改進(jìn)辦法。
　　項目標準化管理的實(shí)施
　　在管理制度標準化方面。結合項目的實(shí)際情況和業(yè)主的要求，主要從管理標準、技術(shù)標準、作業(yè)標準三個(gè)層次構建管理制度體系。各項標準在不同單位、不同項目的相同專(zhuān)業(yè)、相同工種、相同工序等層面可復制，持續運用。
　　在要素配備標準化方面。做到要素配置的標準化，前提是要進(jìn)行成本和施工方案的“精準預控”，做到“人、機、料”等生產(chǎn)、管理要素的科學(xué)配置和動(dòng) 態(tài)優(yōu)化，做到既滿(mǎn)足管理要求，防止配置不足，又不造成資源的閑置和浪費，做到精干高效，使投入每一要素都能釋放出自身最大的效能。
　　在現場(chǎng)管理標準化方面。一是抓好現場(chǎng)文化建設。重點(diǎn)對項目的臨建設施、標示標牌、機械設備顏色和標示、全線(xiàn)管理和作業(yè)人員服裝、迎檢準備工作以 及匯報材料的格式和主要內容等進(jìn)行統一和規范。二是打造樣板工程。以建設精品放心工程為核心，采取典型引路的辦法，通過(guò)以點(diǎn)帶面，實(shí)現質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)、安全創(chuàng ) 效。三是規范用工模式。取消“包工頭”，選用內部管理、技術(shù)人員組建“架子”，從具備相關(guān)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)中遴選符合要求的作業(yè)人員，通過(guò)適當改造，采用 “架子隊”的用工模式。
       四是采用現代化管理手段。具備條件的項目，可全面或分別推行工業(yè)化、信息化等現代化管理手段，以先進(jìn)的管理方法，推進(jìn)項目的集約高效建設。
　　在過(guò)程控制標準化方面。一是落實(shí)責任、強化約束。建立健全目標體系、責任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責任，量化目標;通過(guò)制訂 詳細完善的制度體系，約束作業(yè)人員行為;以詳細分解的計劃為指導，定人、定期、定崗、定責、定點(diǎn)，進(jìn)行考核評比，嚴格兌現獎罰，確保施工過(guò)程有效受控。二 是推行“菜單式”過(guò)程管理模式。以不同專(zhuān)業(yè)操作細則為標準，實(shí)施作業(yè)過(guò)程逐級檢查簽認制度，落實(shí)終端責任制。項目經(jīng)理部對各個(gè)工序、各種作業(yè)過(guò)程的檢查簽 認表格進(jìn)行統一，建立定期收集、存檔、建立臺帳制度。并對實(shí)施過(guò)程進(jìn)行檢查和考評。三是實(shí)施全方位、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)目標考核。要以質(zhì)量、安全、環(huán)保、節點(diǎn)工 期、現場(chǎng)管理五個(gè)方面為重點(diǎn)，采取定期考核和日�？己讼嘟Y合、全面考核與單項考核互為補充的方式,對各工區項目部進(jìn)行了全方位、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)目標考核管 理。
　　同時(shí)，必須定期對標準化的內容進(jìn)行評審和更新，保證標準化的內容不斷得到改進(jìn)。
　　實(shí)現項目管理標準化，是企業(yè)實(shí)施規模擴張必須經(jīng)歷的一個(gè)階段，項目管理標準化也是企業(yè)管理標準化的一個(gè)根本基礎。管理是否形成標準化、管理標準是否日益提高并且得到貫徹，將對建筑施工企業(yè)能否在競爭中做大做強，產(chǎn)生決定性的影響。(項目管理者聯(lián)盟)
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