敏捷項目管理實(shí)戰經(jīng)驗談

工作久了，對敏捷項目的管理的實(shí)戰經(jīng)驗也積累了許多，向大家進(jìn)行一下分析，希望大家能夠向著(zhù)共同的目標前進(jìn)。下面我將我覺(jué)得比較重要的幾個(gè)要點(diǎn)和大家分享一下：
　　1、主動(dòng)通報進(jìn)度
　　進(jìn)度控制匯報是PM的一項重要職責。但許多剛走上管理崗位的PM卻是通過(guò)詢(xún)問(wèn)的方式來(lái)掌握進(jìn)度信息。這種方式效率低，且信息的真實(shí)性、準確性不 可靠。項目成員在被詢(xún)問(wèn)進(jìn)度的時(shí)候會(huì )因害怕被責備慌報進(jìn)度，心存事后趕上進(jìn)度的僥幸心理。我認為，應該要求團隊成員對自己負責的任務(wù)的進(jìn)度主動(dòng)通報。在一 個(gè)敏捷團隊中，項目進(jìn)度應每個(gè)成員都關(guān)心，不是PM一人關(guān)心。所以，每個(gè)人的任務(wù)進(jìn)度信息要傳達給項目組的其他所有成員。我認為，每人在每個(gè)任務(wù)有實(shí)質(zhì)性 進(jìn)展或存在個(gè)人通過(guò)努力仍然無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，需要立即知會(huì )所有人。
　　團隊成員通報的進(jìn)度信息，PM要及時(shí)通過(guò)檢查相關(guān)交付物以評價(jià)其真實(shí)性和準確性，并有效得評估風(fēng)險。
　　2、建立團隊共用詞匯
　　團隊溝通順暢需要團隊成員在溝通時(shí)必須要采用統一的詞匯來(lái)表達相同的意思。詞匯的統一可以減少不必要的誤會(huì )，減低溝通成本，提高溝通效率。
　　3、任務(wù)認領(lǐng)
　　項目管理中，任務(wù)一般是由PM分配的，團隊成員總是被安排做這個(gè)做那個(gè)。而根據PMBOK的雙因素理論，我們不難想到工作的報酬某種程度上是工 作本身。任務(wù)本身也可以成為一種激勵形式。因此，讓員工選擇他喜歡做的事情，遠比安排他做事情的好。因此，在敏捷項目中任務(wù)相反是由團隊成員主動(dòng)認領(lǐng)的。 PM更多的是考慮這個(gè)團隊需要做什么事情，并將這些代辦事項公布出來(lái)由團隊成員認領(lǐng)。
　　4、PM只有在當前任務(wù)的認領(lǐng)情況有問(wèn)題才會(huì )進(jìn)行調整
　　PM要團隊成員說(shuō)明需要完成的事情，并定義完成的標準，據此跟蹤任務(wù)的進(jìn)度。對于聯(lián)調工作，確定需要聯(lián)調的接口以及對方系統，然后由團隊成員認領(lǐng)這些任務(wù)，據此形成聯(lián)調接口列表。同時(shí)定義任務(wù)完成的標準是相關(guān)聯(lián)調產(chǎn)物通過(guò)評審。
　　5、每日站立會(huì )議
　　PM可以教導團隊所有成員每日站立會(huì )議召開(kāi)的目的、會(huì )議的主題、原則以及會(huì )議控制的技巧。并要求團隊成員按照這些要求輪流主持會(huì )議。這樣，即使在PM缺席的情況下，每日站立會(huì )議仍然可以召開(kāi)，團隊仍然可以正常運作。
　　6、基于原則工作
　　原則就必須遵守，在絕大多數情況下都適用。我認為，團隊中主要強調以下幾個(gè)原則：
　　a、公共代碼改動(dòng)
       公共代碼一旦改動(dòng)出錯，其影響非常大。然而，指定專(zhuān)人負責公共代碼的維護，在敏捷團隊中又顯得太浪費。顯然公共代碼又不能任由所有人參與修改。一個(gè) 折中的方法是制定一個(gè)改動(dòng)代碼的規則，凡是涉及公共代碼的修改，所有人都必須遵守這些規則�；�于上述考慮，我認為，公共代碼應當避免修改，即這部分代碼能 不改則不改。公共代碼修改前，修改人需在即時(shí)通訊工具中知會(huì )所有人改動(dòng)的理由和方法。修改過(guò)的代碼到配置庫后需立即知會(huì )所有開(kāi)發(fā)人員及時(shí)同步代碼。
　　b、主動(dòng)跟進(jìn)需要他人配合的工作
　　我認為，我們需要要求每個(gè)團隊成員對于自己手頭上的工作需要他人配合的部分其本人要負責跟進(jìn)這些任務(wù)的進(jìn)度。文檔開(kāi)發(fā)人員在完成初稿后知會(huì )所有 團隊成員對其初稿進(jìn)行評審。而其本人要及時(shí)跟進(jìn)其他人員的評審意見(jiàn)的反饋情況。而參與評審的每個(gè)人要自動(dòng)跟進(jìn)其所提意見(jiàn)是否被采納已及文檔作者的修改是否 符合其本意。
　　7、任務(wù)進(jìn)度風(fēng)險控制
　　開(kāi)發(fā)人員可能在碰到問(wèn)題而自己又不能解決的時(shí)候，仍然硬著(zhù)頭皮不肯求助，甚至于陷入問(wèn)題的死胡同。一方面可能是害怕求助會(huì )被人看不起，另一面可 能急于求成，而忽視了效率問(wèn)題。PM要打消他們的疑慮，鼓勵團隊成員在做了必要的努力后仍然不能解決問(wèn)題時(shí)要及時(shí)主動(dòng)尋求幫助。我認為，要要求團隊成員在 任何一個(gè)問(wèn)題上，個(gè)人已經(jīng)采取各種方法但仍然未能在30分鐘內將其解時(shí)要立即尋求幫助。
　　8、討論
　　一個(gè)沒(méi)有人討論問(wèn)題的團隊是一個(gè)不健康的團隊。既然有討論，就必然有沖突。而討論的目的在于達成一致意見(jiàn)。因此，凡是雙方或多方討論問(wèn)題時(shí)，當事人未能達成一致意見(jiàn)的，要主動(dòng)引入另外一個(gè)人以達成一致意見(jiàn)。
　　9、完成標準
　　完成標準是一個(gè)任務(wù)做到什么程度才算是完成，要輸出那些產(chǎn)出物。團隊成員提供諸如日報、周報之類(lèi)的工作報告中少不了每件任務(wù)的完成情況，這個(gè)完 成的情況通常是以百分比來(lái)計算。我發(fā)現一個(gè)情況，如，某個(gè)成員報告中寫(xiě)明某個(gè)任務(wù)的進(jìn)度是100%，也許這個(gè)人工作態(tài)度是很誠實(shí)的，能力也不差，但是，當 PM真正檢查這個(gè)任務(wù)的進(jìn)度才發(fā)現這個(gè)任務(wù)的進(jìn)度是 0，根本沒(méi)有完成。原因在于，定義任務(wù)時(shí)沒(méi)有定義其完成的標準，此時(shí)任務(wù)的執行者往往只是照自己的理解去完成。
　　我認為，完成標準如下：
　　開(kāi)發(fā)人員開(kāi)發(fā)某個(gè)功能，其編碼完成的標準可以定義為：負責的功能經(jīng)過(guò)單元測試，并且該功能通過(guò)由測試人員定義的預測試用例。開(kāi)發(fā)人員在完成編 碼、單元測試后主動(dòng)召集測試人員及其他人員對其負責的功能進(jìn)行演示，演示時(shí)要求其展示各個(gè)預測試用例的執行結果，只有演示通過(guò)，該功能才算真正完成。而一 個(gè)功能的開(kāi)發(fā)完成，則是定義成其通過(guò)功能測試。
　　10、激勵行為
　　敏捷團隊中每個(gè)成員需要認真配合，每個(gè)成員要站在團隊的角度去改變自己。甚至，很多實(shí)踐真正的落實(shí)是需要靠全體成員去養成一些良好的工作習慣， 養成一個(gè)壞的習慣很容易，而一個(gè)成人去養成一個(gè)好的習慣卻不是那么簡(jiǎn)單，需要不斷的重復。因此，這個(gè)過(guò)程中，PM要對符合管理要求的行為及時(shí)進(jìn)行激勵。
　　我認為，敏捷團隊管理是通過(guò)管理者和團隊成員的共同努力，使團隊達到一種極少甚至不需要專(zhuān)門(mén)的管理者干預的情況下仍然能夠高效率得運作的一個(gè)境界。團隊管理的實(shí)施，需要PM發(fā)扮演好導師的角色，給團隊指明發(fā)展的方向。同時(shí)，也需要團隊的每個(gè)成員的積極配合。(項目管理者聯(lián)盟)
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