項目化管理與成本控制

大型新資本項目所需要的資源在全世界都很稀缺，從材料物品(例如鋼板和水泥)到工程、采購及建設人員的各種短缺都在使項目進(jìn)度大大延遲并導致新工廠(chǎng)、煉廠(chǎng)以及廠(chǎng)房成本超支。這種壓力在亞洲是最大的，今后7年中，預計全世界50%以上的資本投資會(huì )投到這里。許多的西方企業(yè)深入了解了這一地區的快速增長(cháng)，他們發(fā)現，最好的亞洲企業(yè)所擁有的不僅僅是本地優(yōu)勢，而且還在大型工業(yè)設施的成本控制和建造時(shí)間方面超越了全球重量級企業(yè)。
　　例如，印度最大的私營(yíng)企業(yè)瑞來(lái)斯實(shí)業(yè)公司(Reliance Industries)在賈姆納格爾建造了一座世界級的煉油廠(chǎng)和石化聯(lián)合裝置，其資本成本比世界其他地區同類(lèi)裝置所需的成本低20%，投入運營(yíng)所需要的時(shí) 間也短30%。越來(lái)越多的亞洲企業(yè)在達到發(fā)達國家的質(zhì)量和安全標準的同時(shí)實(shí)現這種收益。在這些企業(yè)向西方擴張、參與資本項目競爭時(shí)，以往的成功經(jīng)驗會(huì )增強 他們的實(shí)力。
　　調查發(fā)現，成本和完工時(shí)間差異中大約一半是由亞洲當地的條件造成的，例如，土地成本、稅收以及監管，還有在其他地區既不常見(jiàn)也不可轉移的做法。 亞洲企業(yè)的另外一些優(yōu)勢則已經(jīng)是全球最佳做法(例如，對多個(gè)設施運用標準設計，以及同時(shí)處理項目的不同部分而不是依次處理)，盡管亞洲可能在這些方面向前 推進(jìn)了一些。
　　1、設定進(jìn)取目標
　　相比之下，頂級的亞洲CEO通常為項目團隊設定較高甚至不現實(shí)的目標，在時(shí)間和成本之間做出明顯的取舍。在實(shí)踐中，這就意味著(zhù)在施工設備和勞動(dòng) 力上加大投資。而這只占相對較小的一部分，通常為項目總成本的2%~3%。這一做法可以讓企業(yè)同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項目，防止施工設備出現故障時(shí)導致停工，并鼓勵 團隊之間的良性競爭，從而大大加快施工進(jìn)度，通過(guò)更快完成項目所實(shí)現的價(jià)值通常足以補償額外勞動(dòng)力所增加的成本，并且還有盈余。一家領(lǐng)先的印度電力企業(yè)就 是通過(guò)這種方式，有望用3年半時(shí)間完成其世界級的熱電廠(chǎng)，而不是用此類(lèi)項目通常需要的5年時(shí)間。一家頂級的金屬公司在4年中將生產(chǎn)成本降低了20%，現在 已經(jīng)是世界第三大賤金屬生產(chǎn)商，并且正穩步提高產(chǎn)能，至2010年可成為世界第二大賤金屬生產(chǎn)商。
　　2、靈活應對變化
　　許多全球企業(yè)將與一些大項目的建設相關(guān)的幾乎所有工作都外包，他們的職責減少到只是授予合同并設定成本和時(shí)間目標。這種做法使他們能保持較少的 內部能力，但是也限制了他們對于項目實(shí)施的控制，并限制了他們靈活地應對變化(例如監管或市場(chǎng)條件的變化)、確切了解項目狀態(tài)的能力。
　　相比之下，亞洲最佳的企業(yè)將項目管理視為核心能力。他們可能會(huì )將項目的不同部分外包，但是會(huì )保留作為項目的總體集成者和管理者的積極角色。此外，他們很少會(huì )簽訂將一個(gè)項目的所有工程、采購和建造工作都授予一個(gè)承包商的整體性總包合同。事實(shí)上，他們會(huì )采用混合的做法，自己管理最關(guān)鍵的部分，只對 標準設備以交鑰匙合同的方式外包。
　　因此，亞洲的一流企業(yè)會(huì )大力投資打造內部項目管理能力。在一個(gè)極端的例子中，一家亞洲石油企業(yè)雇用一個(gè)由7500名工程師組成的巨大團隊，這些 人為日常運營(yíng)提供支持，還可以被抽調參加未來(lái)的項目工作。由于事實(shí)上不可能找到數量如此之多的有經(jīng)驗的工程師，該企業(yè)不得已雇用了許多新近的畢業(yè)生，通過(guò) 讓深資經(jīng)理為他們提供積極的輔導來(lái)培養他們的技能。
　　亞洲的領(lǐng)先資本項目經(jīng)理則會(huì )大膽地接觸那些已經(jīng)在本國建立了強大的能力和良好的聲譽(yù)但是在全球市場(chǎng)卻缺乏大量經(jīng)驗的有前途的供應商，甚至從他們那里購買(mǎi)關(guān)鍵的設備，從而以較低的成本快速獲得服務(wù)。例如，一家領(lǐng)先的亞洲金屬企業(yè)通過(guò)低成本的中國工程師購買(mǎi)了60%以上的設備(包括整個(gè)電廠(chǎng)用的設備)，將項目總成本減少了40%。
　　3、消除過(guò)度設計
　　不得力的資本項目經(jīng)理很少質(zhì)疑他們購買(mǎi)的材料、物資和設備的規格以及余量的設定依據。這樣，過(guò)度設計和過(guò)多的余量經(jīng)常會(huì )顯著(zhù)增加項目成本。但 是，我們研究的亞洲企業(yè)信奉質(zhì)疑所有的假設，并信奉必須了解設計和規范背后的根據和理由，他們堅持設計規范必須經(jīng)受?chē)栏穸�系統的價(jià)值工程測試，有組織地運 用技術(shù)知識來(lái)發(fā)現并消除不必要的成本。印度一家大型的工程、采購和建造企業(yè)通過(guò)運用這一方法，計劃將其提供的設備的開(kāi)發(fā)和建造成本降低10%~15%。同 樣地，一家國家石油企業(yè)通過(guò)重新設計管道規格以消除過(guò)度設計，使管道成本比全球基準降低了60%。
　　4、實(shí)現組織扁平化
　　盡管扁平組織結構并非新概念，但在實(shí)踐中，它的運用更多地反映了管理偏好或組織的歷史，而不是出于必要。此外，西方企業(yè)往往有著(zhù)臃腫的官僚主義程序和系統，降低了其決策速度。
       但是，資本項目緊張而快節奏的性質(zhì)必然要求采用扁平的組織結構。這種項目管理組織通常從一線(xiàn)員工到項目經(jīng)理只有兩個(gè)層次，項目經(jīng)理直接向CEO或董 事會(huì )成員匯報。盡管CEO會(huì )參與所有關(guān)鍵討論，但項目經(jīng)理全權監督支持部門(mén)并管理資源，因此，可以自己迅速做出決策，除非預算會(huì )受到威脅。審核在決策過(guò)程 中進(jìn)行，因此，審核并不會(huì )延誤決策。
　　項目經(jīng)理必須自始至終負責項目、與一線(xiàn)部門(mén)協(xié)調他們的工作，并實(shí)現資本支出最小化。不得力的資本項目經(jīng)理只編制高層次的進(jìn)度計劃，盡管項目經(jīng)理 負責端到端的項目交付，但他們并不負責實(shí)現資本支出最小化。明確的流程和鼓勵建造團隊如期完成項目的有力激勵措施支撐著(zhù)這種結構———鑒于這些企業(yè)大膽的 表現預期和不留余地的目標以及對于過(guò)程的嚴密審查，這種結構是必須的。為了確保成功，他們運用詳細的規劃和激勵策略：詳細的指示自上而下具體落實(shí)到個(gè)人頭 上，他們都有著(zhù)明確的目標和責任，活動(dòng)規劃到微觀(guān)層次(例如，每家供應商每天的交付計劃)，規劃部門(mén)確保所有項目團隊都堅持計劃并報告任何偏離計劃的情況。(項目管理者聯(lián)盟)
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