導致信息化項目失敗的八大理由

盡管信息化發(fā)展已有很長(cháng)的歷史了，但是國內信息化項目實(shí)施的滿(mǎn)意度普遍不高。據統計，一半以上的信息化項目是失敗的。無(wú)論是局部失敗，還是整體失敗，都不可避免地給企業(yè)造成損失，甚至給企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。本人從事信息化行業(yè)近十年，從企業(yè)網(wǎng)站開(kāi)發(fā)、到企業(yè)內部管理系統、到電商平臺、再到移動(dòng)商務(wù)，參與的大大小小的項目沒(méi)有1000個(gè)，也有好幾百個(gè)。根據多年的從業(yè)經(jīng)驗，這里總結了導致IT項目失敗的八大理由。當然導致項目失敗的原因可能是多方面的，也可能是多方面原因綜合作用的結果，這里僅僅列出比較普遍的一些，希望能給項目方和是實(shí)施方一些啟示。
　　1、需求不明確或經(jīng)常變化
　　需求不明確是信息化過(guò)程中極為普遍的現象，也是導致項目失敗的首要原因。需求不明確通常不是對系統建設的目標不清晰，而是不能準確地描述系統的結構、功能或流程。有的項目業(yè)務(wù)流程非常復雜，涉及的人和事繁多，業(yè)務(wù)人員有時(shí)很難將系統的需求講得很清楚，甚至不能將描述的問(wèn)題整理成詳細的文檔，而系統設計和實(shí)施方往往不了解這里面的細節，按照自己的理解去設計方案，系統設計的任何偏差最終都會(huì )導致系統功能與目標的偏離。
　　在實(shí)際工作中，很多企業(yè)重視建設過(guò)程，而不重視需求分析的嚴密性和細致程度，急于上馬，習慣于走一步看一步，并且在項目實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常改變需求，導致計劃不斷調整，或者大量的重復勞動(dòng)，既延誤了工期，又浪費了資源。
　　需求不明確并且經(jīng)常發(fā)生變化，容易導致項目難以在預定的時(shí)間內按質(zhì)按量地完成;交付界面的不清晰，容易導致項目合作各方的糾紛。這無(wú)論對企業(yè)本身，還是對IT服務(wù)商、軟件供應商、實(shí)施單位來(lái)說(shuō)，都是災難。
　　2、領(lǐng)導者支持不夠
　　我們常說(shuō)，企業(yè)信息化是“一把手工程”，信息化項目的成功需要有企業(yè)領(lǐng)導者的支持，如果支持力度不夠，會(huì )產(chǎn)生很多問(wèn)題，導致項目推進(jìn)不下去或者整體失去控制。
　　企業(yè)領(lǐng)導者支持不夠，就不會(huì )過(guò)多地參與其中，而會(huì )完全放權給IT人員。而對于一些影響深遠的事情，IT人員是很難做出判斷的，比如信息化推動(dòng)的步驟和策略、IT項目對企業(yè)整體運行的影響、項目上馬的最佳時(shí)機、最佳的投入規模、項目是自建還是外包等等，這都需要對企業(yè)的發(fā)展目標和經(jīng)營(yíng)策略有全面地把握，才能作出恰當的決策。
　　IT項目的實(shí)施通常要牽涉多個(gè)部門(mén)，項目小組的成員也一般都來(lái)自不同的部門(mén)，同時(shí)他們也都有自己的直接主管，手上還有別的工作。一旦他們本部門(mén)工作開(kāi)始忙起來(lái)，同時(shí)參與一個(gè)缺乏上級支持、前途未卜的項目時(shí)，難免會(huì )動(dòng)力不足。再者，有些IT項目的實(shí)施，會(huì )影響到一些部門(mén)自身的利益，或者會(huì )給一些部門(mén)帶來(lái)較大的負擔。在這種情況下，項目的推進(jìn)往往會(huì )遇到較大的阻力，項目失敗的結果是顯而易見(jiàn)的。
　　3、資金投入不足
　　企業(yè)領(lǐng)導者可能會(huì )有這樣的印象：IT的投資在不斷增加，而一時(shí)難以看到投資的收益，IT部門(mén)就是企業(yè)的成本中心。因此有些企業(yè)在上信息化項目時(shí)，會(huì )非�？粗赝度胭Y金的多少。
　　我們經(jīng)�？吹狡髽I(yè)做出這樣的決定：我們打算上一個(gè)CRM項目，預算在20萬(wàn)以?xún)?我們下個(gè)月要招聘兩個(gè)技術(shù)人員，工資定在8000以?xún)?我們明年要把IT部門(mén)的預算從銷(xiāo)售額的2%提高到3%......任何項目都要做投入產(chǎn)出分析，這是沒(méi)錯的。但問(wèn)題是，很多企業(yè)對IT項目的價(jià)值是沒(méi)有正確認識的，他們只能用成本去衡量。
　　用成本控制的指導思想去指導信息化項目的實(shí)施，很容易導致的結果就是對信息系統的價(jià)值不能正確評估，對關(guān)鍵項目的投入不足，引發(fā)項目無(wú)法按期完成、質(zhì)量無(wú)法保證、后續服務(wù)跟不上，以及失去重要的合作伙伴。
　　4、溝通不到位
　　溝通是項目得以順利推進(jìn)的重要因素。但是，并不是所有人都會(huì )按我們預期的方式去溝通，因為溝通不到位導致的項目失敗案例比比皆是。
       第一種情況，是由于企業(yè)內部與外部供應商的預期不一致導致的。對一個(gè)需要多方合作的項目，企業(yè)希望花費最少的投入，而供應商希望獲得最大的回報。于是雙方就會(huì )在項目的工期、驗收標準、人員投入方面產(chǎn)生分歧，最終的結果就是，雙方都不去正面地面對問(wèn)題，而是采取模糊化的策略回避一些問(wèn)題，雙方都抱著(zhù)一種機會(huì )主義的心態(tài)，等到項目交付驗收的時(shí)候，這種矛盾又不斷爆發(fā)出來(lái)。
　　第二種情況，是業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員對問(wèn)題的理解不一致導致的。業(yè)務(wù)人員往往是需求的提出者，他對自己想要什么比較清楚，但可能無(wú)法用技術(shù)人員能夠理解的方式去表達或呈現。而技術(shù)人員往往會(huì )根據自己的理解去猜測，當雙方的認識產(chǎn)生偏差而且沒(méi)有一個(gè)完全控制局面的第三方來(lái)糾正這種偏差的時(shí)候，風(fēng)險的種子就已經(jīng)埋下了。
　　第三種情況，是項目管理者與項目執行者的目標不一致導致的。項目的管理者對項目的目標、進(jìn)度和質(zhì)量標準有清楚的認識，但可能對項目實(shí)施的細節不是很了解，錯誤地認為執行人員能夠按照自己的意圖去實(shí)施。而實(shí)際執行的人可能會(huì )出現多種不良狀態(tài)，比如偷懶、逃避責任、有抱怨情緒，或者本身不善于表達，結果沒(méi)有把問(wèn)題溝通到位，那么項目的推進(jìn)很可能會(huì )偏離管理者的目標。
　　5、缺少計劃和管理
　　有些項目往往是領(lǐng)導者一拍腦袋，就匆忙上馬的，缺少充分的準備和論證。信息化項目是一項非常復雜的系統工程，其復雜程度絕不亞于任何一項建筑工程。如果不按照科學(xué)的方法來(lái)規劃和管理，抱著(zhù)一種“腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的心態(tài)的話(huà)，項目十之八九是要失敗的。
　　項目計劃和管理不一定要做得很復雜，但根據項目的規模做適當的安排是必不可少的。一個(gè)項目的實(shí)施，至少要明確幾個(gè)基本的問(wèn)題：目標是什么?需求是否清楚?進(jìn)度怎么安排?驗收標準是什么?預算有多少?人員安排怎么安排?如果這幾個(gè)問(wèn)題都沒(méi)考慮清楚，項目后期的混亂是可想而知的。
　　6、人員配置不合理
　　我們都知道，要讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，但實(shí)際上任何企業(yè)都會(huì )面臨專(zhuān)業(yè)人才不足的情況。專(zhuān)業(yè)人才不足并不代表項目不能推進(jìn)，只要合理地配置資源，事情還是可以做的。但是一些明顯錯配的人力資源，往往會(huì )成為信息化項目的殺手。
　　首先是錯誤地選擇項目管理人員。信息化建設是一項相當復雜的系統工程，一定要把合適的人放到主管崗位上，這個(gè)人要有較強的綜合能力，有一定溝通協(xié)調能力，有必要的學(xué)習能力，這樣的人往往不好找。內部找不到怎么辦，那就從供應商那邊挖人。實(shí)在找不到人的話(huà)，項目最好等一等，管理者能力不能勝任，項目一定會(huì )出問(wèn)題。
　　二是技術(shù)人員技能方向不匹配。信息技術(shù)涉及的領(lǐng)域眾多，即使一個(gè)技術(shù)高手也只能在少數幾個(gè)領(lǐng)域有所精通，把做.net的人拉去做jave，做數據庫的弄去搞開(kāi)發(fā)，搞推廣的人逼著(zhù)去做維護，都是一些傳統企業(yè)常干的事情。不是這些人不能做，主要是學(xué)習成本太高，造成人力資源的浪費。最大的問(wèn)題是，崗位職責變化太大很容易導致人員流失。
　　三是與外部合作單位沒(méi)有很好的銜接人員。如果有外部技術(shù)服務(wù)商和軟件供應商合作，企業(yè)內部需要有恰當的人員與之溝通。否則人員安排不合適，信息傳遞不暢通，會(huì )導致諸多誤會(huì )。
　　信息化項目的實(shí)施是一個(gè)需要多方面技能的系統工程，企業(yè)不能指望什么項目都能找到最優(yōu)秀的人來(lái)參與，但合理地安排人員是項目實(shí)施的基本要求。
　　7、系統選型不當
　　當企業(yè)打算上一個(gè)項目時(shí)，選擇什么樣的系統，不同的人會(huì )有不同的看法。有的偏向選擇國外的產(chǎn)品，像SAP、ORACLE這樣知名企業(yè)的系統;有的偏向選擇國內的產(chǎn)品，如金蝶、用友或者其它國內知名企業(yè)的產(chǎn)品;有的認為要進(jìn)行定制開(kāi)發(fā)，通過(guò)內部或第三方軟件開(kāi)發(fā)商的力量做個(gè)一體化解決方案的系統。其實(shí)，企業(yè)無(wú)論做什么樣的選擇，都有一定道理。系統選型不當會(huì )給項目后期帶來(lái)無(wú)盡的麻煩，甚至可能導致企業(yè)前期的投資打水漂。系統選型不當主要體現在幾個(gè)方面。
　　第一，不依托成熟的底層系統架構，直接從零開(kāi)始開(kāi)發(fā)系統。許多企業(yè)熱衷于個(gè)性化定制，但是企業(yè)必要認識到，通過(guò)常規定制化開(kāi)發(fā)模式用幾個(gè)月時(shí)間做出來(lái)的復雜系統，必然存在底層系統架構方面的先天不足，給后續的完善和優(yōu)化造成障礙。有經(jīng)驗的開(kāi)發(fā)人員都相信，一個(gè)稍微上規模的IT系統，至少需要兩年以上的迭代開(kāi)發(fā)和持續優(yōu)化，才可能真正達到成熟的商用水準。軟件系統的底層架構先天不足，后面出現的很多問(wèn)題要么無(wú)解，要么解決起來(lái)非常費時(shí)費力。
       第二，選擇不恰當的技術(shù)路線(xiàn)。有些軟件系統采用的是過(guò)時(shí)的技術(shù)，或者采用了非常冷門(mén)的技術(shù)路線(xiàn)，雖然產(chǎn)品本身沒(méi)什么問(wèn)題，但是企業(yè)對此要有充分的考慮。由于市場(chǎng)上能夠采用這種技術(shù)路線(xiàn)的供應商非常至少，一旦系統上馬，企業(yè)可能會(huì )被軟件供應商綁定，由于缺少替代方案，后續升級或更新的成本可能會(huì )非常高。而一旦供應商本身經(jīng)營(yíng)出現問(wèn)題，風(fēng)險就會(huì )更大。
　　第三，對系統的擴展性和定制化缺乏考慮。信息化建設不是一勞永逸的，在后續的運行中一定會(huì )發(fā)生變化和調整。如果系統的擴展性和定制化程度低，系統的長(cháng)期可用性就會(huì )很差，企業(yè)的投入產(chǎn)出比是很低的。因此企業(yè)在選擇供應商時(shí)，一定要搞清楚系統的開(kāi)發(fā)方與服務(wù)實(shí)施方的關(guān)系，要明確對系統進(jìn)行后續擴展或定制時(shí)所要花費的代價(jià)。
　　8、選擇供應商失誤
　　供應商有多種類(lèi)型，包括軟件開(kāi)發(fā)商、產(chǎn)品供應商、實(shí)施服務(wù)商、運維服務(wù)商等等，選擇什么樣的供應商來(lái)合作，對傳統企業(yè)而言其實(shí)是很大的難題。一些傳統企業(yè)缺乏選擇IT供應商的能力和經(jīng)驗，結果被某些供應商所“忽悠”，給項目的實(shí)施造成很大損失。
　　企業(yè)選擇IT供應商時(shí)，要把握一個(gè)原則，就是選擇適合自己企業(yè)發(fā)展目標和階段的供應商來(lái)合作，供應商不是越大越好，也不是越知名就越好，所謂“門(mén)當戶(hù)對”是最好的。這里提供一些供應商的大致選擇標準，供企業(yè)參考。
　　首先，要看供應商的持續發(fā)展能力和人員的專(zhuān)業(yè)能力。IT行業(yè)變化很快，企業(yè)的生存周期也很短，如果供應商不具備持續發(fā)展的能力，當企業(yè)投入一個(gè)長(cháng)期項目，可能后期連供應商的影子都找不到。供應商的整體實(shí)力和具體服務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)能力也不一定是完全匹配的，除了找對企業(yè)還要找對人，小公司可能有能力較強的人，大公司也有能力不行的人，企業(yè)要對供應商中具體負責的人員能力有一個(gè)恰當的評估。
　　其次，要看同類(lèi)項目實(shí)施的經(jīng)驗。同類(lèi)項目的實(shí)施經(jīng)驗是非常重要的，IT行業(yè)細分領(lǐng)域很多，如果沒(méi)有前期的經(jīng)驗可借鑒，雙方的學(xué)習成本都會(huì )很高。如果有過(guò)一些類(lèi)似經(jīng)驗，可以重用供應商的一些前期成果從而節省成本，同時(shí)供應商有同類(lèi)項目的經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)掃除一些項目實(shí)施上的盲點(diǎn)。
　　再次，要看供應商的服務(wù)能力和配合程度。有些供應商短期目標非常明確，項目結束就走人，公司的發(fā)展方向經(jīng)常變化，這樣的供應商可能難以幫助企業(yè)對系統進(jìn)行持續的優(yōu)化和升級。也有些供應商比較強勢，或許是企業(yè)規模大、品牌知名度高，或者是經(jīng)營(yíng)策略的選擇，它投入在每一個(gè)客戶(hù)上的精力可能比較有限。信息化項目的供應商不應該只是賣(mài)產(chǎn)品，而應該具有一定的咨詢(xún)和服務(wù)能力，并能在較長(cháng)時(shí)間內配合信息化項目的實(shí)施和運維。 (項目管理者聯(lián)盟)
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