總結項目進(jìn)度管理經(jīng)驗

一、概述
　　項目的進(jìn)度、成本、范圍、質(zhì)量構成項目的四大目標，簡(jiǎn)而言之：多快好省。對于這四個(gè)方面的管理組成了項目管理的核心部分，而進(jìn)度管理是對于時(shí)間的管理，項目成本、范圍、質(zhì)量都與時(shí)間密切相關(guān)。
　　另外一方面，項目還存在其他一些目標，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、公司的認可度等等，這些往往也都與項目的進(jìn)度目標是否達到密切相關(guān)。因此可以說(shuō)，項目進(jìn)度管理是項目目標管理的中心。
　　項目是特殊的，為了獨特的項目目標所進(jìn)行的一次性活動(dòng)。項目過(guò)程中存在了或多或少的變化，這些變化往往是導致項目各種各樣癥結的直接原因。俗話(huà) 說(shuō)計劃不如變化，可我要說(shuō)，沒(méi)有計劃，我們就無(wú)法應對變化，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩的傳統手工作坊模式項目管理在大部分現在的項目中已經(jīng)暴露出它的缺點(diǎn)。通過(guò) 進(jìn)度計劃、進(jìn)度監控、風(fēng)險應對措施等手段才能更好的應對變化，保證項目進(jìn)度目標的實(shí)現。在項目管理過(guò)程中，所有的計劃都不是一成不變的，需要在各個(gè)特定的 時(shí)間點(diǎn)(如面對變更、人力資源調整、項目外部環(huán)境變化等等)上進(jìn)行調整或細化，這樣的計劃才是符合項目實(shí)際情況的，才是可行的。
　　既然項目的進(jìn)度如此的關(guān)鍵，怎么樣才能最大限度的保證項目如期交付?作為對項目成敗負直接管理責任的項目經(jīng)理，我們應該采取怎么樣的管理辦法才能提高項目在進(jìn)度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦掙扎呢?希望看完本文，大家能有所收獲。
　　二、進(jìn)度計劃
　　項目進(jìn)度計劃是為了明確項目所有交付物或完成這些交付物所必須的工作的一份時(shí)間進(jìn)度表，它應明確每個(gè)子工作的時(shí)間要求：計劃開(kāi)始時(shí)間、計劃完成 時(shí)間、允許的浮動(dòng)時(shí)間、前置工作、后續工作等等。對于制定項目的進(jìn)度計劃，需要完成項目的估算。在項目啟動(dòng)伊始，獲取了項目的初步范圍、完成了項目的整體 估算之后，我們便可以制定出項目的整體進(jìn)度計劃。
　　需要特別指出，在這份計劃中，通常我們把項目的生命周期劃分為規劃、執行、收尾三個(gè)階段，執行階段根據項目的實(shí)際情況還可以劃分為若干個(gè)小階段并且設置里程碑檢查點(diǎn)。并且需要細化規劃階段的工作。
　　至此，我們已經(jīng)明確了，項目的各個(gè)大的目標的大致時(shí)序，并且可以在相應的里程碑節點(diǎn)上去檢驗這個(gè)里程碑的交付物是否都已經(jīng)達到了。這樣做的好處 是，通過(guò)里程碑完成節點(diǎn)上的檢查，我們可以判斷清晰的項目的進(jìn)度的執行情況，并可以相應的對之后的進(jìn)度計劃做出調整，更好的應對變化。
　　也許你會(huì )問(wèn)，這樣的一份計劃并沒(méi)有細化，怎么樣才能知道我們的項目管理工作 呢?這樣我要說(shuō)的是，我們的大致思路是這樣的：計劃往往是不能做到一步到位，非常詳細的，因為很多時(shí)候我們的信息尚未獲取完全，比如需求分析還沒(méi)完成、從 客戶(hù)處獲取的部分交付物時(shí)間要求還沒(méi)有明確等等。
　　這種時(shí)候，我們需要將這些前置條件的時(shí)間要求細化進(jìn)進(jìn)度計劃，并監控這些活動(dòng)的進(jìn)度，當這些工作完成時(shí)，我們便應該著(zhù)手細化我們的計劃了。例如，假設這個(gè)項目的需求分析工作在規劃階段將全部完成，那么在規劃階段完成后的計劃。
　　在進(jìn)度計劃計劃的過(guò)程中，我們需要考慮各方面的因素，如項目的緊迫程度(我們是否需要將部分工作并行進(jìn)行，同時(shí)承擔一定風(fēng)險)、項目的人力資源情況、客戶(hù)對部分交付物的時(shí)間要求等等。
　　那么到底細化到什么粒度才是合適的呢?這個(gè)要根據項目各個(gè)活動(dòng)的實(shí)際情況來(lái)判斷。首先我們要明確的是，我們所做的計劃都是為了指導項目工作開(kāi) 展，指導我們之后說(shuō)要進(jìn)行的進(jìn)度監控所制定的。所需要的監控力度也就決定了計劃的細化粒度。例如，某一模塊的設計工作由一位非常有經(jīng)驗的并且曾經(jīng)從事做類(lèi) 似功能設計的項目組成員負責，那么也許我并不需要對這一活動(dòng)細化的很詳細，只需要明確整個(gè)模塊的設計工作計劃即可。
　　畢竟項目管理更重要是對人的管理，項目管理成本也是相當的重要，頻繁的監控將消耗更多的成本，極端情況下還有可能引起工作負責人的不滿(mǎn)。另外一 個(gè)例子，如果某一活動(dòng)被認為存在風(fēng)險，如技術(shù)很陌生、人員技能水平不足、客戶(hù)時(shí)間要求緊迫且嚴格，那么我們往往需要將工作足夠的細化，并且在監控中步步跟 進(jìn)才可以確保工作的如期完成。
　　還應該注意的一點(diǎn)是，計劃無(wú)論細化到粒度，每個(gè)活動(dòng)都應該是有明確的交付物和完成標準的，這樣我們才可以去進(jìn)行監控。
       三、進(jìn)度監控與計劃調整
　　項目的進(jìn)度控制就是在既定工期內，編制出最優(yōu)的進(jìn)度計劃，在執行計劃的過(guò)程中，經(jīng)常檢查項目實(shí)際進(jìn)度情況，并將其與進(jìn)度計劃相比較，若出現偏 差，便分析產(chǎn)生的原因及對工期的影響程度，確定必要的調整措施，更新原計劃，這一過(guò)程如此不斷地循環(huán)，直至項目完成。對于項目進(jìn)度計劃的監控，就是對我們 進(jìn)度計劃中的里程碑和各個(gè)子活動(dòng)的監控。只有所有里程碑目標達到，項目目標才算達成;只有里程碑內定義的所有子目標和活動(dòng)完成，里程碑才算完成。
　　而每一個(gè)活動(dòng)完成必須以活動(dòng)定義的交付物完成為標準，例如功能通過(guò)測試、文檔經(jīng)過(guò)評審、模塊完成發(fā)布并經(jīng)過(guò)用戶(hù)確認等等。所以，對于一個(gè)最小單位的活動(dòng)，完成情況只有0%和100%兩種狀態(tài)。
　　針對交付物去檢驗項目的實(shí)際完成情況，然后比對我們的進(jìn)度計劃，就可以知道項目現在進(jìn)度方面的健康狀況，如果存在偏差，就應該判斷是否需要調整我們的計劃了。
　　面對已經(jīng)滯后的進(jìn)度，我們可以采取哪些方式調整計劃才可以將落后的進(jìn)度追趕回來(lái)呢?我們可以在下面的這些方法中，根據項目的實(shí)際情況判斷，做出最合適的應對措施。
　　1.趕工
　　趕工的意思是，臨時(shí)抽調項目組外的資源，突擊某個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)或工作，以達到縮短工期的目的。趕工的缺點(diǎn)是：需要人力資源條件允許;新注入的資源對于項目需要一個(gè)熟悉的過(guò)程，存在一定風(fēng)險;會(huì )增加項目的成本。是一種用成本換進(jìn)度的方式。
　　2.快速跟進(jìn)
　　快速跟進(jìn)的意思是，將原進(jìn)度計劃中串行執行的活動(dòng)，調整為部分并行，例如最典型的邊設計邊開(kāi)發(fā)。缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的，存在相當大的風(fēng)險，處理不當很可能造成返工，加劇項目進(jìn)度滯后的狀況。是用質(zhì)量換進(jìn)度的方式。
　　3. 外包
　　外包也是我們的選擇之一，它其實(shí)是變相的加入項目的人力資源，它的缺點(diǎn)和趕工相似，存在更大的風(fēng)險，另外還需要投入一定的管理成本和溝通成本。 經(jīng)過(guò)分析和決策，選定了一種或多種方法以后，我們就可以對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行調整，也就是在新的條件下，重新編制我們的進(jìn)度計劃的相應部分。并按照這個(gè)計劃 執行。執行計劃――監控――調整計劃――執行計劃…往復這個(gè)過(guò)程，讓計劃確實(shí)可行，才可以最大限度的保障項目的如期完成。
　　4.采用新的工具
　　使用新的工具可以節約項目開(kāi)發(fā)的周期，但是往往需要做好足夠的前期工作，確定工具是否適用，是否存在技術(shù)風(fēng)險等等。另外，新的工具也許需要支付一定費用，也會(huì )增加項目的成本。
　　5. 加班
　　很多時(shí)候我們會(huì )談加班色變，認為加班是不好的，不應該的。但是合理的適度的加班也是可取的一種應對措施。加班的缺點(diǎn)是：如果控制不當頻繁的連續的加班，可能成員的效率會(huì )降低，積極性也會(huì )降低。
       四、結語(yǔ)
　　面對項目中各種各樣、錯綜復雜的情況和變化，我們只有關(guān)注更多，了解更多，投入更多，才能收獲更多，取得更多成功。分享個(gè)人經(jīng)驗，希望本文能對大家有所幫助。 (項目管理者聯(lián)盟)
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