如何理解項目管理的靈活性

在做好基本的需求控制的基礎上，既然面對不斷變化的需求，就要求項目組對事件的反應要快。項目組經(jīng)常要在沒(méi)有完整確切的數據情況下決定如何做，項目范圍的重點(diǎn)和方向要經(jīng)常改變，如果軟件承包商內部不協(xié)調一致，復雜的項目將經(jīng)常會(huì )陷入泥潭，不能自拔。在這種快節奏的項目環(huán)境中，充滿(mǎn)了太多的不確定因素，成功的按時(shí)完成項目就像是一場(chǎng)長(cháng)距離障礙跑。這種項目中標準的項目管理手段不再適用，它需要很多特別的資源去處理不確定的方面，更有彈性的項目管理手 段和反應時(shí)間是必要的，靈活的項目管理手段將是此類(lèi)項目的最終方法。
　　在中國軟件行業(yè)現狀中，惡性競爭比比皆是，而惡性競爭的產(chǎn)生物：合同，導致大中型軟件項目中，項目組面臨著(zhù)在時(shí)間上，成本上和人力上都不切實(shí)際 的目標，一個(gè)在標準含義上注定要失敗的項目;而項目組對于這種項目要做，并且還要盡量做好，同時(shí)由于客戶(hù)成熟度不夠，而造成更多的問(wèn)題。根據個(gè)人的經(jīng)驗， 如果照合同中列出的項目范圍來(lái)做，從狹義的項目范圍角度來(lái)說(shuō)是可以完成的，但客戶(hù)既然付了錢(qián)，他將不斷努力最大化他的利益，擴充并充實(shí)需求的內容，所以項 目組面臨著(zhù)項目中從始至終需求不斷變化的過(guò)程。
　　1、什么是靈活的項目管理
　　做過(guò)軟件項目管理的項目經(jīng)理的人都知道，在客戶(hù)的需求和項目組能夠提交的成果之間找到一個(gè)完美的平衡點(diǎn)不僅僅是一種項目管理手段，而是一種藝 術(shù)，如果按照標準的項目管理流程，項目可能永遠不會(huì )完成，比如在合同中或銷(xiāo)售環(huán)節中承諾，所提供的系統將滿(mǎn)足客戶(hù)在未來(lái)幾年中的業(yè)務(wù)需求;但實(shí)際上這是不 可能的，特別是行業(yè)軟件項目，中國各個(gè)行業(yè)處于快速發(fā)展的過(guò)程中，業(yè)務(wù)需求不斷在增加，如果不在項目和業(yè)務(wù)需求之間達到平衡，項目將不再是一個(gè)利潤點(diǎn)，而 是一個(gè)成本點(diǎn)。這就要求在標準的項目管理手段之外增加一些新的概念和技巧來(lái)適應飛速變化的項目環(huán)境。
　　那什么是靈活的項目管理呢?由于在實(shí)際項目的某些方面，標準項目管理方法不再具備有效性和可操作性，所以有些公司試圖拋開(kāi)項目管理標準方法，獨 立制定符合自己實(shí)際的項目管理流程，而在不斷嘗試的過(guò)程中，他們在很多核心管理方面又不得不遵循標準項目管理手段，這就造成了困擾，什么是一種有效而可行 的項目管理方法?
　　所以說(shuō)，靈活的項目管理不是一種獨立的項目管理模式，而是基于標準項目管理基礎上的一種很大的發(fā)展延伸。就像一個(gè)城市的地鐵站臺，她的基礎是標 準的，牢固地，就像標準項目管理，而站臺和所運行的地鐵之間的差距需要根據地鐵的實(shí)際形狀來(lái)加以適當的延伸，所以說(shuō)靈活的項目管理歸根結底就是在標準項目 管理的基礎上的延伸。
　　2、計劃和實(shí)施
　　當我們談到項目管理的時(shí)候，我們最直接的印象是工作列表和甘特圖，或者叫工作時(shí)間表或安排，從標準項目管理理論來(lái)講，項目計劃是重點(diǎn)，要占項目 周期的很大一部分，首先要制定一整套項目計劃，包括項目范圍計劃、項目進(jìn)度管理計劃、項目質(zhì)量管理計劃、項目人力管理計劃、項目成本管理計劃、項目風(fēng)險管 理計劃、項目溝通管理計劃、項目配置管理計劃、項目變更管理計劃等等。而在現實(shí)情況下，客戶(hù)決不允許你在計劃階段花費太多時(shí)間，實(shí)際上，客戶(hù)希望看到項目 組到現場(chǎng)馬上進(jìn)入編程開(kāi)發(fā)，他才覺(jué)得項目組在做事情，不然開(kāi)發(fā)商就是在浪費他們的精力和資金;如果項目經(jīng)理頂住客戶(hù)的壓力，嚴格按照標準項目管理流程，將 得罪客戶(hù)，為以后的工作添置很多障礙，有些是致命的。
　　應用靈活的項目管理，項目管理的重點(diǎn)從計劃轉移到實(shí)施，但不是說(shuō)項目的范圍定義和計劃被完全忽略，而是在不完整的需求確認和項目總體計劃框架下進(jìn)入實(shí)際開(kāi)發(fā)，在需求不斷變化和項目目標漸進(jìn)明細的情況下靈活的把握項目，將項目始終處于控制范圍內。
　　而且，對于行業(yè)軟件開(kāi)發(fā)而言，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的變化發(fā)展，業(yè)務(wù)需求和功能需求的不斷變更，要求有豐富業(yè)務(wù)和技術(shù)水平的獨特專(zhuān)家在項目組中，這些專(zhuān)家不 僅僅簡(jiǎn)單的認為是高級程序員，也不是系統設計人員。具體來(lái)說(shuō)他們是一組人，一組在這個(gè)行業(yè)摸爬滾打中練就一身過(guò)硬業(yè)務(wù)知識和技術(shù)水平的人員。他們對于行業(yè) 軟件這個(gè)大的系統里的不同部分具有很多比客戶(hù)還要深刻的理解和認識，在同一個(gè)行業(yè)軟件領(lǐng)域中，比如針對中小型商業(yè)銀行的銀行軟件解決方案，大多數項目在功 能上，業(yè)務(wù)需求上等等方面都有著(zhù)某些方面的類(lèi)似性和相同性，在一個(gè)新的項目中，這組人不管是在簡(jiǎn)單或復雜的項目計劃情況下都有能力和水平將項目中所有的部 分組和在一起，就像事先經(jīng)過(guò)了詳細的系統設計一般。
　　在這種情況下，項目經(jīng)理面臨著(zhù)一個(gè)挑戰，項目艱難而有效的實(shí)施下去將是項目所能達到的最好效果;面對太多太快的變化導致項目經(jīng)理手忙腳亂，不知 所措將是項目經(jīng)理所要經(jīng)歷的最壞局面，如果不及時(shí)將項目重新納入正軌，項目將是一場(chǎng)災難。就行業(yè)軟件這個(gè)領(lǐng)域而言，不要希望這些項目你不會(huì )遇到，在現實(shí)世 界中，你要做好準備，經(jīng)常性面對這種項目。
　　3、靈活的項目管理特點(diǎn): 內部和外部不確定因素
　　內部和外部不確定因素是靈活的項目管理的最重點(diǎn)所在，眾多的不確定因素導致項目總是處于緊急和高風(fēng)險的狀態(tài)下，這就要求項目經(jīng)理和項目組的獨特才能和技術(shù)。
　　內部不確定因素包括那些在項目經(jīng)理可控制的項目范圍內，進(jìn)度安排內和預算成本內所有的內部可控或不可控的方面。例如：對于數據倉庫項目，針對客 戶(hù)在系統某些功能執行時(shí)間上的苛刻要求，在1G的數據量以下，系統可以滿(mǎn)足要求，但隨著(zhù)可以預見(jiàn)數據量的飛速增加，在一段時(shí)間后，系統將不得不面對1G以 上的數據處理量，而解決此問(wèn)題的途徑有幾種，不論是在項目中解決該問(wèn)題，還是在維護期解決該問(wèn)題，項目經(jīng)理就一定要從項目的各個(gè)方面進(jìn)行權衡，快速找到一 個(gè)最恰當的方案。
　　外部不確定因素包括不在項目原始范圍內，比如行業(yè)發(fā)展和競爭需求中所產(chǎn)生的新要求，例如：一個(gè)城市商業(yè)銀行一攬子解決方案的項目，包括核心業(yè)務(wù) 系統、信貸管理系統、國際業(yè)務(wù)系統、中間業(yè)務(wù)系統等等，項目經(jīng)理和項目組業(yè)已將客戶(hù)的需求控制在一定范圍內，信貸項目組根據以往的經(jīng)驗，預見(jiàn)到在綜合業(yè)務(wù) 系統上線(xiàn)后不久客戶(hù)將會(huì )提出現場(chǎng)信貸功能的需求，但按照現有銀行模式，所有數據是大集中在中央數據庫中，如果現場(chǎng)信貸的功能要實(shí)現，那就不得不要求核心業(yè) 務(wù)系統提供數據源和數據端口，而由于此項功能需求是行業(yè)中發(fā)展中一項新的功能亮點(diǎn)，現在的核心業(yè)務(wù)系統不包括此接口，而要增加此功能端口和源就要求核心業(yè) 務(wù)系統要做很多改動(dòng)，有些是重大改動(dòng)，如果放在二期來(lái)做，客觀(guān)條件不允許在具有生產(chǎn)數據下進(jìn)行長(cháng)時(shí)間充分的測試，很可能造成系統的不穩定，而銀行系統又需 要具備很強的穩定性，還有可能造成銀行在結算、沖賬這些關(guān)鍵環(huán)節上的錯誤，這個(gè)時(shí)候項目經(jīng)理面對的就是外部不確定因素。
       這兩個(gè)方面都是靈活的項目管理方法中必須要考慮的因素，項目經(jīng)理不得不決定到底如何要解決它們。對于內部不確定因素，它的風(fēng)險性對于第一次做此類(lèi)項 目的項目經(jīng)理是最高的，隨著(zhù)項目經(jīng)理經(jīng)驗的增加，它的風(fēng)險性呈現反比例發(fā)展。就像世間無(wú)絕對一樣，風(fēng)險不可能減小到零，所以，無(wú)論你作為項目經(jīng)理和你的團 隊做過(guò)多少個(gè)同類(lèi)型的項目，也不論之前成功實(shí)施的幾個(gè)項目間和新項目有多么的類(lèi)似性，永遠不要期望項目完全按照你的既定計劃來(lái)走，沒(méi)有人會(huì )知道會(huì )有什么樣 的事情會(huì )在項目中等著(zhù)你，每一個(gè)項目都在考驗你的項目管理能力和靈活的項目管理手段。
　　有些朋友會(huì )說(shuō)：現在中國IT技術(shù)人員普遍有種浮躁和易動(dòng)的心態(tài)，一個(gè)成熟的項目經(jīng)理和他所熟悉的，相對成熟的項目團隊幾乎不存在，人員總在變 動(dòng)，你所說(shuō)的靈活的項目管理不可能實(shí)現，更不用談內部、外部不確定因素這些具體的東西了。由此話(huà)題引出了成熟的項目組織的重要性。
　　一個(gè)行業(yè)軟件開(kāi)發(fā)供應商如果想在行業(yè)中有些名氣，就必須在時(shí)間上存在足夠長(cháng)，行業(yè)背景要有一定程度上的認可度，成功案例要有一定的數量。在攢夠這些資本的過(guò)程中，企業(yè)逐步完成它對于行業(yè)軟件領(lǐng)域中業(yè)務(wù)、技術(shù)和人員的原始積累，企業(yè)由此走向成熟。
　　我見(jiàn)過(guò)一些國內軟件企業(yè)，在成長(cháng)的過(guò)程中沒(méi)有實(shí)現這些方面的積累，在企業(yè)發(fā)展到一定規模之后，這些問(wèn)題凸現出來(lái)，有些在短短數月間驟然間消失，有些分崩瓦解到一定程度后穩定下來(lái)，艱難的等待第二次輝煌。
　　這些軟件企業(yè)成熟度和內外部不確定因素有什么關(guān)系呢?很多人看到這里就已經(jīng)想到，越成熟的企業(yè)，項目的內部不確定因素和部分外部不確定因素的風(fēng)險性越小，因為它已經(jīng)經(jīng)歷了足夠的錯誤和痛苦，將足夠多的不確定因素和不知道因素所造成的風(fēng)險減小到了很小。
　　現在談?wù)勍獠坎淮_定因素，外部不確定因素在很大程度上是不受項目經(jīng)理所控制的，前面所舉的外部不確定因素的例子是少數可被控制的因素。將工作重點(diǎn)從項目本身轉移到控制外部不確定因素是項目經(jīng)理成功運用靈活的項目管理的必要手段。
　　實(shí)際上，客戶(hù)最清楚什么是競爭，不像內部不確定因素，外部不確定因素更多的取決于行業(yè)的成熟度，在中國，各個(gè)行業(yè)都在快速的發(fā)展過(guò)程中，不論是 電信，還是銀行，或者是互聯(lián)網(wǎng)，就拿電信行業(yè)來(lái)說(shuō)，GSM正在逐步退出歷史舞臺，聯(lián)通2003年推出CDMA，中國移動(dòng)也推出相應的3G產(chǎn)品體系，而4G 的研究也正在進(jìn)行中;處于這樣的競爭條件下的項目，對WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三種主流的3G技術(shù)標準的取舍，時(shí)間上的緊急性，技 術(shù)的復雜性等方面都提出了很高的要求。這個(gè)時(shí)候，標準項目管理在很多方面會(huì )遇到很多困難，越來(lái)越多的不確定因素將標準項目管理方法的界限從不同的角度延 伸，從某一點(diǎn)上開(kāi)始，你必須找到新的方法去管理你的項目，可能這些方法還沒(méi)有被前人使用過(guò)。
　　4、項目計劃
　　計劃通常是最痛苦的，耗時(shí)的，對于需求頻繁變化的項目來(lái)說(shuō)是最沒(méi)有價(jià)值的;在標準項目管理過(guò)程中計劃是最重要的，沒(méi)有計劃項目經(jīng)理和項目組將喪失方向和感覺(jué)，而對于靈活的項目管理中計劃也是重要的，但如何計劃才能將計劃變成有價(jià)值的呢?
　　對于中小型商業(yè)銀行的金融項目來(lái)說(shuō)，項目的每一分，每一秒都是重要的，項目是否能多快好省的完成決定了商業(yè)銀行當年在當地市場(chǎng)的競爭地位，市場(chǎng)變化飛速，如果項目不能及時(shí)完成，一步趕不上，步步趕不上。所以商業(yè)銀行對于項目的期望和要求都很高。
　　當項目組遵循標準項目管理流程進(jìn)行項目計劃時(shí)，客戶(hù)會(huì )說(shuō)：“我們需要項目盡快完成，不然我們將不能夠完成今年的利潤目標，并且工商銀行在一個(gè)月 后就推行這幾項業(yè)務(wù)了，我們要在他們之前完成，你們的老總和銷(xiāo)售都向我保證過(guò)，可以在此前完成。所以不管如何做，你們現在就開(kāi)始寫(xiě)程序吧” 或 “你們已經(jīng)做過(guò)此類(lèi)型項目，你們應該知道怎么做，計劃只會(huì )拖延時(shí)間，所以快點(diǎn)開(kāi)始”。
　　在種種條件迫使下，項目組不得不在極短的時(shí)間內產(chǎn)生行之有效的項目計劃后進(jìn)入開(kāi)發(fā)。甚至沒(méi)有時(shí)間做詳細的需求。我們不得不面對這樣一個(gè)矛盾，一方面，需求頻繁的變化導致計劃純屬浪費時(shí)間，而另一個(gè)方面，我們必須做計劃。
　　標準項目管理流程的計劃包括大大小小十幾二十個(gè)計劃，從工作列表、甘特圖到時(shí)間安排、人員選擇，成本分析等等方面。我本人不想否定這些計劃的制 定，這些計劃確實(shí)能夠有效的對項目進(jìn)行規劃和控制，將風(fēng)險降到最小，成功率升到最大。舉例來(lái)說(shuō)：一個(gè)商業(yè)銀行整體解決方案的項目，經(jīng)過(guò)和客戶(hù)的反復討論， 綜合業(yè)務(wù)系統在保證其原本業(yè)務(wù)功能的基礎上，同時(shí)對客戶(hù)現有系統(如CRM，行長(cháng)決策，OA，管理系統等)、信貸管理系統和國際業(yè)務(wù)(包括現有和未來(lái)需要 的業(yè)務(wù)功能)提供端口和數據源，將綜合業(yè)務(wù)系統進(jìn)行必要的改動(dòng)和優(yōu)化，對種種情況進(jìn)行周全的考慮，然后制定一套完整的計劃和方案，再進(jìn)入實(shí)施。這樣當然最 好，但在現實(shí)中國社會(huì )中，有什么樣的銀行允許你這么做?
　　5、項目估算和承諾
　　在此類(lèi)項目中，項目估算的關(guān)鍵點(diǎn)是相信項目組成員的承諾，而不是從上至下WBS的估算，只要能夠實(shí)現系統層面上對于客戶(hù)業(yè)務(wù)上的運作暢通，換一句話(huà)說(shuō)：是將客戶(hù)商業(yè)運作上的要求在系統中實(shí)現，設身處地的在業(yè)務(wù)層面上為客戶(hù)著(zhù)想。
       這就要求項目組和客戶(hù)不得不在整體上進(jìn)行考慮，然后在細節方面逐步實(shí)現需求。在中國軟件開(kāi)發(fā)項目中很常見(jiàn)的一個(gè)現象是客戶(hù)和項目組的考慮重點(diǎn)不同， 導致誤差和困擾。如果項目組和客戶(hù)在同一個(gè)思路上思考，項目的難度會(huì )減小很多。這樣在計劃階段雙方很容易達到共識，而富有技術(shù)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗的項目組成員可以 更好的發(fā)揮他們的優(yōu)勢而達到雙贏(yíng)。
　　你，作為項目經(jīng)理可以把重點(diǎn)放在你的優(yōu)勢上，協(xié)調、溝通、整合系統，保持它的完整性。
　　當然，基于此基礎上制定計劃和進(jìn)度安排不是個(gè)容易的事情，因為系統中的各部分有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，而一個(gè)大集成系統中的各系統之間也是相互依靠 的。所以所有項目組需要有效的共同工作。出于這些原因，項目計劃的網(wǎng)絡(luò )圖比甘特圖在計劃中更加有效，更能夠展現項目中可實(shí)現目標的途徑。
　　6、項目活動(dòng)和成績(jì)
　　標準的項目管理流程是以項目活動(dòng)為基礎的，也就是說(shuō)項目按照要做多少事，先做哪件，后做哪件來(lái)決定的;當關(guān)鍵的項目活動(dòng)確定后，資源得以分配， 工作量和時(shí)間得以估算，次序也就相應排列出來(lái)了。標準項目管理通常使用以以前做過(guò)的項目所總結出來(lái)的通用模版來(lái)完成初期的項目計劃。
　　靈活的項目管理中，計劃的制定是通過(guò)確定要完成的目標和里程碑，但不具體到詳細的任務(wù)。新科技或需求不斷變化的項目中的項目經(jīng)理清楚要達到的目 標和一定要按時(shí)完成的里程碑，他所不清楚地是非常準確的任務(wù)，所以在此情況下，制定一個(gè)在任務(wù)列表的基礎上的完整而詳盡的項目計劃就不切實(shí)際了。如果要這 樣做，只會(huì )起到反效果。這大概就是靈活的項目管理和標準項目管理之間微妙而關(guān)鍵的不同。
　　在靈活的項目管理中，通常有多種方法推進(jìn)項目并解決項目中出現的問(wèn)題，項目經(jīng)理不能以機械的方法按照標準項目管理的方法來(lái)實(shí)施項目。而有豐富經(jīng) 驗的項目組成員也經(jīng)常對不了解項目性質(zhì)的項目管理層有抵觸。他們不喜歡對不確定的業(yè)務(wù)功能和系統功能作出承諾，因為他們知道這些需求會(huì )改變或正在改變中。 可是，他們會(huì )對確定要按時(shí)完成的里程碑作出承諾，如果項目經(jīng)理對他們如何做不太多進(jìn)行干涉。(項目管理者聯(lián)盟)
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