EPC項目組織的基本模式

項目組織是為了完成某個(gè)特定的項目任務(wù)而由不同部門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)的人員組成的一個(gè)臨時(shí)性工作組織，通過(guò)計劃、組織、領(lǐng)導、控制等過(guò)程，對項目的各種資 源進(jìn)行合理協(xié)調和配置以保證項目目標的成功實(shí)現。項目組織結構、各崗位的具體職責、人員配備等根據項目的技術(shù)要求、復雜程度、規模以及工期等因素而有所不 同。建設項目實(shí)施過(guò)程中，項目參與者都有自身的利益出發(fā)點(diǎn)，如何協(xié)調各個(gè)參與者之間的利益關(guān)系直接關(guān)系到項目目標的實(shí)現。與施工總承包項目相比，在EPC 項目實(shí)施過(guò)程中，設計、采購和施工各個(gè)階段之間的交叉協(xié)調為發(fā)揮總承包商的技術(shù)和管理優(yōu)勢增加了更大的空間。因此，EPC項目的組織模式和管理環(huán)境具有很多新的特征。
　　1.EPC項目組織組建時(shí)面臨的挑戰
　　在EPC總承包項目中，業(yè)主對承包商的組織管理能力提出了很好的要求。目前，大型施工企業(yè)在EPC總承包項目組織的組建過(guò)程中面臨的主要挑戰包括以下幾個(gè)方面：
　　(1)企業(yè)現有的技術(shù)力量和各種資源有限，在承接和實(shí)施EPC總承包項目時(shí)需要和企業(yè)內部的其他項目共享資源;
　　(2)在EPC總承包項目的組織管理能力比較薄弱，需要依靠職能部門(mén)(縱向結構)短期內提供優(yōu)勢資源并形成長(cháng)期的知識和技術(shù)積累;
　　(3)工程總承包項目的本質(zhì)要求是實(shí)現集成化管理，需要企業(yè)無(wú)論在項目?jì)炔窟�是部門(mén)內部都必須具有較高的協(xié)調能力和信息處理能力，以提升企業(yè)實(shí)力，增強競爭優(yōu)勢。
　　2.項目管理組織結構的選擇
　　組織結構是反映生產(chǎn)要素相互結合的形式，即管理活動(dòng)中各種職能的橫向分工與層次劃分。由于生產(chǎn)要素的相互結合是一種不斷變化的活動(dòng)，所以，組織 也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。就項目這種一次性任務(wù)的組織而言客觀(guān)上同樣存在著(zhù)組織設計、組織運行、組織更新和組織終結的壽命周期。要使組織活動(dòng)有效進(jìn)行，就 需要建立合理的組織結構，項目組織結構形式對項目的成敗有很大影響。項目的組織結構通常受項目的目標、項目的任務(wù)、項目所能獲得的資源多少、項目的各種制 約條件、項目所處的環(huán)境等各種條件的影響和限制。
　　3.EPC項目組織基本模式
　　根據國際工程項目管理模式，企業(yè)最終要建立“大總部、小項目”的事業(yè)部商務(wù)模式以實(shí)現項目實(shí)施和企業(yè)發(fā)展之間的良性互動(dòng)。我們認為，矩陣組織理 念已經(jīng)為業(yè)主和總承包企業(yè)普遍接受，在企業(yè)總部還沒(méi)有形成適應總承包項目管理的組織模式的情況下，EPC項目組織基本模式包括三個(gè)層次和兩個(gè)矩陣結構(圖 10-5所示)。
　　(1)企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層
　　企業(yè)總經(jīng)理及總部職能部門(mén)構成企業(yè)支持層，向總包管理層提供管理、技術(shù)資源以及行使指導監督職能;總包管理層是指EPC項目的實(shí)施主體——總承 包項目部，總承包項目部的團隊組建和資源配置由工程總承包企業(yè)總部完成，代表企業(yè)根據總承包合同組織和協(xié)調項目范圍內的所有資源實(shí)現項目目標;施工作業(yè)層 由各專(zhuān)業(yè)工程分包的項目部組成，根據分包合同完成分部分項工程。
　　企業(yè)支持層和總包管理層之間的主要組織問(wèn)題是企業(yè)法人和項目經(jīng)理部之間的責、權和利的分配關(guān)系，企業(yè)組織是永久性組織，項目組織是臨時(shí)性組織， 企業(yè)為項目經(jīng)理部實(shí)施提供資源支持，項目經(jīng)理部為企業(yè)創(chuàng )造利潤，并且經(jīng)過(guò)項目實(shí)施過(guò)程積累經(jīng)驗，為提升企業(yè)項目管理水平和專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢做出貢獻。
　　(2)資源配置矩陣和業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣
　　企業(yè)支持層和總包管理層之間除了業(yè)務(wù)上的指導和監督外，存在資源配置矩陣。具體而言，項目上人力資源和物質(zhì)資源都是企業(yè)配置的，項目部只擁有使 用權。管理視角的矩陣組織結構就是指項目部的管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員要接受雙重領(lǐng)導：職能部門(mén)經(jīng)理和項目經(jīng)理。資源配置矩陣結構有效運行的目的就是保證項 目實(shí)施的資源需求和為企業(yè)的發(fā)展積累人才資源、管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)經(jīng)驗。
       總包管理層和施工作業(yè)層之間存在業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣，各專(zhuān)業(yè)工程分包商的施工作業(yè)在總承包系統管理下展開(kāi)。從理論上講，業(yè)主方、總承包商和分包商的目標是一致 的，都是為了完成項目目標。但是，在工程實(shí)踐中，由于各參與方來(lái)自不同的經(jīng)濟利益主體，會(huì )因為各自的短期利益目標而產(chǎn)生矛盾和沖突。因此，業(yè)務(wù)協(xié)調矩陣的 有效運行取決于總承包商的協(xié)調管理能力。(項目管理者聯(lián)盟)
更多內容詳細咨詢(xún)：http://www.firg8.com/