項目經(jīng)理必看——項目管理的方法

項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。
　　在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個(gè)方面。
　　1、階段化管理
　　階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過(guò)程。根據目前工程項目的特點(diǎn)，我們可將項目管理分為諾干個(gè)小的階段。
　　1)市場(chǎng)信息方面可分為：信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書(shū)的編寫(xiě)。
　�、傩畔⒉杉�：可分為工程項目信息與常規設備與器材的市場(chǎng)信息的采集。這些信息通過(guò)業(yè)務(wù)員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應以書(shū)面形式向公司有關(guān)部門(mén)予以報告。
　�、谛畔⒎治觯汗�司在這方面應該設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對各種信息進(jìn)行分類(lèi)、編輯、管理、核實(shí)、分析與論證，在考慮項目時(shí)不但要看社會(huì )是否需要，而且還要研究目前個(gè)人、組織或社會(huì )是否有能力投入足夠的資源將其實(shí)現，實(shí)現之后能否為資源投入者和社會(huì )真正帶來(lái)利益。通過(guò)對項目的可行性研究為信息的確定提供切實(shí)可行的依據。并監督業(yè)務(wù)工作人員的工作效率以及其績(jì)效評價(jià)。
　�、酃こ添椖苛㈨棧焊鶕�信息分析部門(mén)所提供的分析與認證報告，確定信息的處理方式，并上報公司決策層予以決策。公司決策層通過(guò)信息分析部門(mén)的信息分析報告結合公司的經(jīng)營(yíng)狀況，對信息進(jìn)行確定是否立項，一旦立項，就要分析會(huì )有哪些承約商參加投標，各自的優(yōu)勢以及他們同客戶(hù)的關(guān)系。主要考慮的因素包括自身的技術(shù)能力、項目風(fēng)險、資源配置能力及其它因素。同時(shí)也可對信息分析部門(mén)的工作效率以及其績(jì)效評價(jià)。
　�、茼椖可暾垥�(shū)：當決定參加投標競爭的時(shí)候上，就需要完成一份項目的申請書(shū)或稱(chēng)為投標書(shū)，一份完整的申請書(shū)一般包括三個(gè)部分的內容，即技術(shù)、管理、成本三個(gè)方面。如果是一份較復雜的申請書(shū)，這三部分可能是三個(gè)獨立的冊子：
　　•技術(shù)部分的目的是讓客戶(hù)認識到：承約商對其需求和問(wèn)題的理解，并且能夠提供風(fēng)險最低且收益最大的解決方案。
　　•管理部分的目的是使客戶(hù)確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預期的結果。
　　•成本部分的目的是使客戶(hù)確信，承約商申請項目所提出的價(jià)格是現實(shí)的、合理的。
　　這一部分任務(wù)將由公司的技術(shù)支持部門(mén)根據市場(chǎng)信息部門(mén)的有關(guān)報告完成，同樣也可以通過(guò)其工作效率及質(zhì)量對其進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。
　　在項目申請書(shū)完成的同時(shí)，市場(chǎng)信息部門(mén)的所有部門(mén)都應密切注視該項目的進(jìn)展情況，及時(shí)更新項目的最新?tīng)顩r，并通報各有關(guān)部門(mén)特別是技術(shù)支持部門(mén)，使該部門(mén)能根據項目的最新情況調整項目申請書(shū)。以增大我們在項目中的競爭能力。
　　2)在合同的簽訂即項目確定之后，項目管理又可劃分為項目準備階段、項目實(shí)施階段、竣工驗收階段及系統運行維護階段等。各階段的工作內容的不同，其實(shí)施與管理也應各異。
       ①項目準備階段：其項目實(shí)施管理方式的確定(即項目組織)，各種資源的配備與落實(shí)，以及具體項目實(shí)施方案的進(jìn)一步確定。即根據項目的特點(diǎn)，對項目作業(yè)進(jìn)行分解，確定其階段性成果驗收，以及必要的監督反饋，這樣就能夠很好地解決項目組織與客戶(hù)的分歧，增加項目風(fēng)險的可控性。
　�、� 項目實(shí)施階段：根據項目實(shí)施的具體方案，并以各階段性成果按其技術(shù)要求、質(zhì)量保證進(jìn)行驗收。這樣，在每個(gè)階段完成后，客戶(hù)和項目組織負責人都能夠比較清楚地了解項目的進(jìn)展、完成情況，以及客戶(hù)對項目完成部分的滿(mǎn)意程度。同時(shí)，也方便對項目組成人員的績(jì)效評價(jià)。發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理與解決。如發(fā)現有利于項目管理的方法，應及時(shí)通報各部門(mén)加以應用，以提高項目管理的整體水平。
　�、� 竣工驗收階段：在完成各階段性成果之后�？傮w項目基本完成，就應該進(jìn)行竣工驗收和竣工決算�？⒐を炇罩饕�是根據合同所規定的范圍及有關(guān)標準對項目進(jìn)行系統驗收。并對項目實(shí)施過(guò)程中所產(chǎn)生的各種文檔、技術(shù)資料等進(jìn)行整理與編輯，根據在項目進(jìn)行過(guò)程中的有益經(jīng)驗和教訓的記錄，編制工程總結報告，并由項目經(jīng)理發(fā)布。證明該項目達到竣工驗收標準，各項指標達到合同要求，并可交付使用。進(jìn)行最后的項目竣工決算。同時(shí)對整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程及項目本身進(jìn)行總體的績(jì)效評價(jià)。以積累項目管理的經(jīng)驗。
　�、芟到y運行維護階段：主要是項目的后續服務(wù)，可由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負責，對于每一次服務(wù)都有要公司的派遣與使用方的確認，以確定其服務(wù)績(jì)效評價(jià)。
　　2、量化管理
　　量化管理也很重要，在公司的運作方面，應盡可能的進(jìn)行數量化，做到責任清楚。在項目實(shí)施過(guò)程中，時(shí)常會(huì )碰到這種問(wèn)題，客戶(hù)對前一階段內的工作成果認為符合要求;另一階段內的成果就不對或存在嚴重的問(wèn)題;再就是雖然存在問(wèn)題通過(guò)改進(jìn)后還能使用等等。那么這其中的問(wèn)題出在那里，責任該由誰(shuí)負，責任又有多大呢，為此必須把各種目標、投入、成果等分類(lèi)量化，比如：用明確的模塊或子系統表達客戶(hù)的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入數據庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問(wèn)題了。每個(gè)階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個(gè)項目進(jìn)程的推進(jìn)。
　　3、優(yōu)化管理
　　優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓，更好地發(fā)揚項目進(jìn)程中的經(jīng)驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由于管理得好，工作能順利完成并符合要求，就應該使這一階段內的管理經(jīng)驗和知識更好地發(fā)揮成效。后面部分的工作為什么不成功?是客戶(hù)的需求沒(méi)提清楚;是理解的錯誤;還是設計的問(wèn)題。通過(guò)這些分析后，有利于進(jìn)一步優(yōu)化項目管理。
　　項目管理方法和項目實(shí)施方法的關(guān)系
　　在一個(gè)項目的執行過(guò)程中還同時(shí)需要兩種方法：項目管理方法和項目實(shí)施方法。
　　項目實(shí)施方法指的是在項目實(shí)施中為完成確定的目標如某個(gè)應用軟件的開(kāi)發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實(shí)施方法所能適用的項目范圍會(huì )更窄些，通常只能適用于某一類(lèi)具有共同屬性的項目。而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實(shí)施方法結合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類(lèi)型的。
　　實(shí)際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應的方法，項目實(shí)施也是一樣。以IT行業(yè)的各種項目為例，常見(jiàn)的IT項目按照其屬性可以分成系統集成、應用軟件開(kāi)發(fā)和應用軟件客戶(hù)化等，當然，也可以把系統集成和應用軟件開(kāi)發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統集成和應用軟件開(kāi)發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說(shuō)：系統集成的生命周期可能會(huì )分解為了解需求、確定系統組成、簽訂合同、購買(mǎi)設備、準備環(huán)境、安裝設備、調試設備、驗收等階段;而應用軟件的開(kāi)發(fā)可能會(huì )因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說(shuō)采用傳統開(kāi)發(fā)方法、原型法和增量法就有所區別，傳統的應用軟件開(kāi)發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設計、編碼、測試、發(fā)布等階段。
　　至于項目管理，可以分成三個(gè)階段：起始階段，執行階段和結束階段。其中，起始階段是為整個(gè)項目準備資源和制定各種計劃，執行階段是監督和指導項目的實(shí)施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結束階段是對項目進(jìn)行總結及各種善后工作。
　　那么，項目管理方法和項目實(shí)施方法的關(guān)系是什么呢?簡(jiǎn)單的說(shuō)，項目管理方法是為項目實(shí)施方法得到有效執行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實(shí)施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執行階段，至于項目實(shí)施生命周期中的階段分布是如何對應項目管理的這兩個(gè)階段，則視不同項目實(shí)施方法而不同。
　　項目管理方法和項目實(shí)施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意義一樣。從IT企業(yè)的角度看，任何一個(gè)IT企業(yè)如果要生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品或者提供高質(zhì)量的服務(wù)，都應該對自身的項目業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的分析和總結，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實(shí)施方法，其中項目實(shí)施方法尤其重要，因為大部分企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍，其項目實(shí)施方法會(huì )比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會(huì )弱化，而項目實(shí)施方法會(huì )得到強化，兩者會(huì )較緊密的結合在一起。只有總結出并貫徹實(shí)施符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)的方法，項目的成功才不會(huì )嚴重依賴(lài)于某個(gè)人。在某種程度上，項目管理方法和項目實(shí)施方法也是企業(yè)文化的一部分。
       從客戶(hù)的角度看，如果希望得到有保障的產(chǎn)品或服務(wù)，那就既需要關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是否有恰當的項目管理方法和項目實(shí)施方法，也必須尊重該企業(yè)的方法。(項目管理者聯(lián)盟)
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