施工成本管控的優(yōu)化與實(shí)施

目前施工企業(yè)的項目不同程度上存在粗放式、經(jīng)驗式管理，造成企業(yè)發(fā)展與施工成本管控能力不相匹配的矛盾。主要存在以下六個(gè)方面問(wèn)題：一是依然存在 “重施工、輕管理”的誤區。項目主要管理者仍然沒(méi)有徹底從施工生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)管理型轉變，沒(méi)有引導全員參與到成本管理過(guò)程中，造成施工項目成本管理道路越走 越窄，成本管理難以取得良好成效。
　　二是施工項目缺少目標成本過(guò)程控制標準。項目部涉及成本管控等方面的內容較少，協(xié)作隊伍也不能有效執行成本控制要求，成本管理過(guò)程中缺乏可操作的管理流程和統一的標準。
　　三是施工項目成本管理控制程序不健全。部分項目部未建立目標成本分解歸口管理的責任體系，基本沒(méi)有編制成本預算，導致了成本核算只算進(jìn)出收支平衡，搞不清項目的絕對成本。
　　四是施工項目分包工程社會(huì )資源不足。建筑業(yè)市場(chǎng)勞動(dòng)力老齡化日趨明顯，人工成本不斷增高。同時(shí)，大多數分包商管理力量及施工組織能力相對薄弱，致使分包商成本管理不到位。
　　五是施工項目成本管理考核兌現不嚴格。項目實(shí)現效益好，承包兌現不能做到足額發(fā)放，存在打折扣的現象，實(shí)現效益不好甚至虧損時(shí)，缺少問(wèn)責或處罰機制，成本管理考核流于形式。
　　六是施工企業(yè)項目信息化建設不到位。施工企業(yè)項目管理信息化應用范圍較窄，沒(méi)有形成施工項目整體管理，很多集中在項目的某個(gè)階段或某項工作，特別是成本控制方面的應用較少。
　　施工企業(yè)應從再造成本管理流程,強化分包成本管控，完善施工項目策劃,改進(jìn)施工組織設計,推行“三化、三代替、三減少”理念,改進(jìn)工程材料管 理,明確項目規模劃分標準等方面來(lái)優(yōu)化成本管控，相應構建一套成本管理制度和管控體系，進(jìn)行分級量化考核，輔以信息化手段，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現降本增效。
　　劃清責任歸屬，再造成本管理流程
　　在企業(yè)經(jīng)濟增長(cháng)方式由粗放型向集約型轉變的過(guò)程中，施工企業(yè)應明確層級履責范圍，進(jìn)一步再造成本管理流程，實(shí)現成本管控能力的提升。
　　明確企業(yè)內各級成本管理責任。施工企業(yè)部分項目成本管理依然存在兩級管理，即企業(yè)越過(guò)二級單位，直接與項目部對接成本管理。這種模式導致兩個(gè)問(wèn) 題：一是二級單位只重施工生產(chǎn)，不重施工成本，項目成本管理抓不實(shí)、抓不全，二級單位層面形成成本管理的真空;二是由企業(yè)直接抓項目成本管理，人員、精力 有限，掌控項目成本準確能力不足，使得成本管理工作落實(shí)不到位。
　　按照責權利一致原則，實(shí)施成本管控組織流程優(yōu)化，推行項目成本三級管理，將二級單位納入到成本管理工作中，即項目中標后，實(shí)施“企業(yè)總部核定項 目管理費，二級單位核定項目目標成本，項目按周期、分專(zhuān)業(yè)對項目目標成本進(jìn)行分解”的模式。項目成本三級管理的應用，有助于形成完整的項目目標成本管理流 程，調動(dòng)專(zhuān)業(yè)公司層級的積極性，使其既是組織者又是管理者，有利于項目成本管控措施落到實(shí)處。
　　細化項目目標成本的核定。在核定項目目標成本的標準方面，由于企業(yè)內部定額老舊，目標成本核算周期長(cháng)，導致項目目標成本與實(shí)際成本偏差較大，不能滿(mǎn)足準確測算項目目標成本的需要。
　　按照市場(chǎng)規則的變動(dòng)，目標成本的測算依據相應改進(jìn)，采用全國統一安裝工程預算定額，按企業(yè)屬性歸屬，制定新的測算標準。市場(chǎng)成本價(jià)格水平變動(dòng) 后，動(dòng)態(tài)編制企業(yè)《安裝工程綜合單價(jià)表》，簡(jiǎn)化項目目標成本核定工作，壓縮核算周期，使其由1個(gè)月降低到3天，節約核算管理費用。按照市場(chǎng)激勵的理念，改 進(jìn)二級單位自行承攬系統外工程目標成本的核定，企業(yè)核定管理費后，剩余費用全部作為項目的目標成本，使得系統外項目的目標成本核定更加簡(jiǎn)捷。區分對待自購 工程主材的目標成本核定，主合同規定的按2%收取經(jīng)營(yíng)管理費，后續委托合同規定的按4%收取經(jīng)營(yíng)管理費，剩余主材費用作為項目目標成本。通過(guò)細化項目成本 目標，項目目標成本核算準確性進(jìn)一步增強，有效減少自購主材的浪費，激勵二級單位市場(chǎng)開(kāi)發(fā)主動(dòng)性，推動(dòng)施工項目成本管理的開(kāi)源節流。
　　落實(shí)項目部?jì)炔磕繕顺杀�。項目層面存在“重施工輕管理”的誤區，施工成本分析側重歸集和通報，成本管理防控措施針對性不強。同時(shí)項目層面注重本部門(mén)的業(yè)務(wù)流程和工作標準，對成本管理職責重視不足，形成各職能部門(mén)只抓業(yè)務(wù)工作，而忽視成本的現象。
　　按照分析主要焦點(diǎn)的原則，改進(jìn)施工成本的過(guò)程分析，財務(wù)與經(jīng)營(yíng)部門(mén)采用同一口徑分析，最終實(shí)現成本歸集一一對應，便于發(fā)現成本出現偏差的根源， 有針對性地進(jìn)行糾錯糾偏。推動(dòng)成本過(guò)程分析落在“清占用、保效益”上，轉變成本分析的目的，從而查找問(wèn)題，促進(jìn)項目層面既抓業(yè)務(wù)也抓業(yè)務(wù)成本管控。落實(shí)項 目部?jì)炔磕繕顺杀�，施工成本管控措施更具針對性，由原�?lái)項目經(jīng)理和成本主管部門(mén)管成本，變?yōu)槿巳肆私獬杀�，人人參與成本，形成全方位、全員、全過(guò)程的施工 成本管理。
       完善管控依據，改進(jìn)施工項目策劃
　　施工項目策劃對項目進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量、安全管理活動(dòng)具有明顯的指導作用，能夠創(chuàng )造良好的價(jià)值和效益。
　　完善優(yōu)化策劃書(shū)編制內容。部分施工項目依然存在側重施工組織策劃，導致項目策劃書(shū)的編制只注重施工管理，忽視了成本管理。
　　項目策劃書(shū)是指導性文件，將項目的成本策劃納入到項目策劃書(shū)中，突出以成本管理為中心，以施工生產(chǎn)為主線(xiàn)開(kāi)展各項工作，有助于項目成本管控能力提升。同時(shí)增加項目成本控制措施表，成本管控要素、措施、時(shí)間、責任部門(mén)和人員一一對應，可為項目降本增效奠定良好的基礎。
　　明確項目策劃書(shū)分級審批要求。項目策劃的分級審批需要明確，只由主建二級單位審核批準,企業(yè)進(jìn)行策劃備案，會(huì )導致成本策劃內容審核不一致，企業(yè)指導作用弱化，內部施工任務(wù)不平衡，造成資源浪費，不能真正起到指導施工和成本管理的需要。
　　為實(shí)現成本管控成效，大型以上項目應由主建二級單位組織審核，企業(yè)項目管理部門(mén)組織會(huì )審，企業(yè)主管領(lǐng)導批準，使得項目策劃書(shū)更具權威性，策劃書(shū)內容更具體、更全面，真正起到指導施工、控制成本的作用。同時(shí)，切實(shí)發(fā)揮項目部、二級單位和企業(yè)三個(gè)層次的成本管理作用。
　　優(yōu)化施工方案，完善成本管控關(guān)鍵內容
　　優(yōu)化施工方案是一項最根本、最直接、最有效的成本控制措施，是實(shí)現降本增效的有效途徑和手段。
　　補充施工技術(shù)方案審核內容。部分項目施工技術(shù)方案側重施工工藝、工程質(zhì)量和施工安全方面的編制，忽視了與經(jīng)濟相關(guān)的內容，在采取特殊施工措施、 安全生產(chǎn)投入等內容，描述得不夠清晰，對經(jīng)營(yíng)結算工作產(chǎn)生不利影響。而施工方案是工程結算的主要依據之一，施工方案編制質(zhì)量的好壞，將直接影響工程結算質(zhì) 量和結算數額。
　　補充施工技術(shù)方案的審核內容，目的是為節約成本提供條件。在原有審核程序的基礎上，增加經(jīng)營(yíng)人員審核，與結算工作密切相關(guān)的技術(shù)措施、安全措施 以及施工方法等內容更加清晰。例如不同地區、不同環(huán)境的冬季施工措施費，不同地質(zhì)條件、不同天氣地區的大型設備吊裝場(chǎng)地平整費用，模塊化安裝和傳統安裝腳 手架搭設費用等等。
　　采取現場(chǎng)垂直運輸技術(shù)方案。部分項目在選擇現場(chǎng)施工垂直運輸方案時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行吊車(chē)和塔式起重機的對比分析，按慣例直接選用吊車(chē)，導致工程項目竣工后，機械費用居高不下，項目效益低下或虧損。
　　按照費用最低的原則，綜合測算臺班使用周期、運輸距離和費用，能用垂直運輸的不用吊車(chē)運輸，在編制垂直運輸方案時(shí)，必須經(jīng)過(guò)經(jīng)濟指標對比分析，即對吊車(chē)吊裝和塔式起重機吊裝進(jìn)行總費用對比，選用合理有用的方案，降低機械費用的成本支出。
　　注重分包成本管控，提升項目成本管理效益
　　項目分包成本占項目總成本的60%-70%，抓好分包成本這一關(guān)鍵要素，能有效降低施工企業(yè)成本管控壓力。
　　實(shí)行分包綜合指導價(jià)。工程分包是施工企業(yè)管理的薄弱環(huán)節，多年來(lái)的管理慣性，容易出現先干活后簽合同，分包價(jià)格談不攏，分包結算遲遲未完等問(wèn)題，制約了成本管理的效率和效益。
       施工企業(yè)應在其注冊合格分包商中，采用邀請招標方式確定分包商，要求其采用工程量清單報價(jià)方式報價(jià)，并經(jīng)過(guò)嚴格的審批程序，及時(shí)簽訂分包合同。若分 包合同的計價(jià)方式采用綜合單價(jià)形式，約定不得采用結算總價(jià)降點(diǎn)或概算降點(diǎn)確定分包價(jià)格。要明確綜合單價(jià)是含稅全費價(jià)格。實(shí)行分包綜合指導價(jià)，能夠有效規避 傳統管理慣性，杜絕亂調價(jià)格，結算完再調價(jià)的現象，堵塞企業(yè)效益損失的漏洞。
　　嚴格控制分包工程簽證。分包工程結算扯皮、結算超額等現象屢見(jiàn)不鮮，原因之一就在分包工程簽證控制不嚴，隨意簽字確認，導致后續一系列問(wèn)題。
　　施工企業(yè)應要求分包單位在現場(chǎng)簽證事項發(fā)生后的7日內，就用工數量、機械臺班數量、使用材料等提出工程簽證申請，項目就簽證原因和內容進(jìn)行核 實(shí)，逾期視為該事項不涉及費用，不能在完工后集中補辦分包工程簽證。實(shí)施限期申請審核，能有效杜絕違規補辦簽證，防止產(chǎn)生與總包結算沒(méi)有聯(lián)系的簽證結算。
　　動(dòng)態(tài)調整分包價(jià)格。當前國內經(jīng)濟低迷，物價(jià)普遍下降，外租設備、外用工等資源充沛，有利于施工企業(yè)做出合理選擇，為動(dòng)態(tài)調整分包價(jià)格創(chuàng )造了良好條件。
　　施工企業(yè)應抓住外租設備價(jià)格、外用工價(jià)格降低的有利時(shí)機，形成符合市場(chǎng)成本的外租設備指導價(jià)，適當下調外用工價(jià)格、分包價(jià)格，結合市場(chǎng)實(shí)際，下 調范圍可控制在10%-15%，據此競爭性選擇分包商。事實(shí)上，施工企業(yè)的投標價(jià)格已經(jīng)下降，社會(huì )分包價(jià)格水平也需要相應降低，既要與分包商利益共享，也 要做到風(fēng)險壓力共擔。
　　創(chuàng )新項目管理，提高施工項目工效
　　推進(jìn)“三化”(自動(dòng)化、模塊化、流水化施工)，實(shí)現“三代替”(以裝備代替人工、電動(dòng)工具代替手工作業(yè)、自動(dòng)焊接代替手工焊接)，力求“三減 少”(減少用工、減少高處作業(yè)、減少交叉作業(yè))是未來(lái)施工企業(yè)項目管理的方向，也是實(shí)現提升工效、降低成本、本質(zhì)安全目標得有效途徑。
　　完善推行現場(chǎng)模塊化施工。目前，大型吊裝機械在石油化工建設領(lǐng)域廣泛使用，模塊化施工成為一種新的施工組織模式，采取模塊化施工對進(jìn)度、工期、 質(zhì)量、安全、文明施工進(jìn)行有效的過(guò)程控制，可以大幅度降低施工成本，提高項目盈利能力。施工企業(yè)對模塊化施工重視不夠，僅僅局限在鋼結構地面上預制成片、 整體吊裝，忽視了裂解爐模塊、樓梯間模塊、整體設備吊裝等模塊的施工，導致施工周期長(cháng)、高空作業(yè)多、勞動(dòng)效率低、腳手架搭拆費用投入大等一系列問(wèn)題。
　　模塊化施工是未來(lái)的趨勢，施工企業(yè)應對工廠(chǎng)化預制、大型設備吊裝一體化工廠(chǎng)化預制或模塊化施工實(shí)施結束后，及時(shí)總結包括工時(shí)效率分析、成本費用對比在內的資料，為下一步在同類(lèi)裝置中推廣模塊化施工提供借鑒經(jīng)驗。
　　采取多樣的現場(chǎng)施工焊接方法。部分項目現場(chǎng)工藝管道施工以手工焊接為主，容易出現工作效率低下，工人勞動(dòng)強度高，焊接質(zhì)量差，焊材消耗量大等問(wèn)題。
　　當前人工成本居高不下，采用手工焊接已經(jīng)難以繼續。因此在保證施工質(zhì)量的前提下，廣泛采用自動(dòng)焊替代手工焊，能夠有效提高焊接效率，大幅提高焊接質(zhì)量，從而有效降低材料消耗和勞動(dòng)力需求，項目工程效益顯著(zhù)。
　　嚴控工程材料，節約施工材料費用
　　施工項目工程材料費用占建筑工程費用的50%以上，工程材料控制的好壞，直接影響項目的工程成本。
　　精準編制工程材料預算。材料預算不經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)人員審核，造成材料預算量與實(shí)際用量不一致的現象，極易造成材料浪費和影響施工，并且有時(shí)誤將小型設備當成甲供材料來(lái)供，無(wú)形中增加了工程成本。
　　增加有效審核環(huán)節對成本管控提升明顯，把項目經(jīng)營(yíng)人員納入工程材料預算審核，同時(shí)精確編制要求，通過(guò)嚴格工程材料預算，有效滿(mǎn)足施工需要，減少材料浪費，杜絕設備轉賬的錯誤，能夠實(shí)現降低施工成本的目的。
       多元采購自購主材。部分項目自購主材，均由其自行組織采購，由于采購分散、采購量小，出現采購價(jià)格居高不下，供貨不及時(shí)，材料質(zhì)量難以保障，資金占用大等問(wèn)題。
　　企業(yè)需要提升采購層次，采取多元方式改善自購主材的采購管理。由企業(yè)對大宗、批量、重要及特殊物資統一招標采購，形成規模采購效益，降低采購價(jià) 格。對采購數額小的材料，委托項目部通過(guò)電子商務(wù)平臺商洽最低價(jià)采購。對于采購頻次高、能形成一定采購批量、供求市場(chǎng)相對穩定的焊材、氣體等物資，實(shí)行框 架協(xié)議采購。通過(guò)多元采購自購主材，保證大宗材料的采購質(zhì)量和降低采購價(jià)格，實(shí)行框架協(xié)議后，物資供應渠道和價(jià)格較之前更加穩定，實(shí)現項目部材料不積壓、 不剩余，有效提高采購效益。
　　嚴控施工材料發(fā)放。部分項目實(shí)行按材料預算限額發(fā)放，施工班組領(lǐng)用材料時(shí)，按照審批的材料預算，一次性領(lǐng)出露天堆放，尤其是工藝管道材料不按管 段號、不按試壓包、不分材質(zhì)，導致施工材料在現場(chǎng)堆放混亂，極易造成用錯材料造成返工，同時(shí)經(jīng)常丟失工程材料，造成效益的流失。
　　材料發(fā)放管理是此項成本控制的源頭，企業(yè)應優(yōu)化發(fā)放程序，嚴格按管段號、按試壓包、按周施工計劃進(jìn)行發(fā)放，杜絕用錯材料、丟失材料的現象，保證工程質(zhì)量，節約工程材料費用。
　　分類(lèi)分別考核，嚴控現場(chǎng)管理費用
　　施工項目管理費用占施工費的12%左右，管理費用控制的好壞，直接影響項目的盈利水平，控制管理費用是成本管理不可忽視的重要環(huán)節。
　　合理核定項目管理費用。部分施工企業(yè)按項目考核周期內月度平均施工費來(lái)劃分項目規模。這種核定方法會(huì )導致三個(gè)問(wèn)題：一是有的項目施工費總額不 大，但施工周期短，平均月度施工費較高，按規定劃為特大型項目;二是有的項目施工費數額較大，但施工周期長(cháng)，平均月度施工費不高，按規定劃為大型或中型項 目;三是項目組織機構和管理人員數量根據項目規模進(jìn)行配置，項目班子考核兌現獎勵根據項目規模進(jìn)行核定，極易挫傷項目管理人員的積極性。因此，合理確定項 目規模顯得非常重要。
　　施工企業(yè)應綜合考慮月度施工費和施工費總額，可以把按月度施工費劃分的項目規模，適用于項目的考核兌現;把按合同施工費總額劃分的項目規模，適用于項目的其他管理。通過(guò)合理核定項目規模，項目機構及人員設置完善，項目績(jì)效考核依據更加準確。
　　控制施工現場(chǎng)臨時(shí)性費用。部分項目施工項目現場(chǎng)臨時(shí)性費用，只要不超過(guò)費用核定總額就執行，缺乏統一標準，極易造成費用就高不就低，不利于施工項目成本控制。
　　臨時(shí)性費用是完全可控的，通過(guò)策劃、審批、控制、考核環(huán)節，嚴格控制臨時(shí)性設施標準，規范現場(chǎng)經(jīng)費的管理與控制，明確項目臨時(shí)設施范圍，實(shí)行一 次規劃、分步實(shí)施，采取可拆卸、移動(dòng)式設施確保重復利用，同時(shí)對臨時(shí)設施自建與租用經(jīng)濟性對比分析，能夠以最優(yōu)方式降低臨時(shí)性費用。制定差旅、水電、辦公 用品等方面控制措施，嚴格費用審批程序，不按照規定執行的超支部分自負，杜絕了超標浪費行為。通過(guò)控制現場(chǎng)費用，項目管理費用大幅度降低，管理成本能夠有 效控制。
　　制度標準化與流程信息化，保障和支持成本管控效能
　　成本管控制度建設、考核指標與企業(yè)信息化建設緊密結合，能夠有效強化全員成本意識，增強制度約束能力，使成本管理工作更趨程序化、規范化、流程化。
　　制定以事前策劃、事中控制、事后考評為主要內容的成本管理制度。完善成本管理制度體系，需要明確重點(diǎn)管控要求，細化操作內容，強化考核機制，并 握關(guān)鍵環(huán)節，優(yōu)化操作內容，能對成本管控的優(yōu)化起到很大推動(dòng)作用。一方面，健全完善成本管理制度，實(shí)現有制度可依、依制度辦事的成本控制，推動(dòng)實(shí)現項目管 理、檢查、評價(jià)等工作的標準化、流程化和表格化。項目經(jīng)理依據制度，有權控制二級單位在項目上成本支出，參建二級單位有權拒絕超出市場(chǎng)價(jià)格的分攤費用，能 夠保證成本管理行為與管控措施一一對應。另一方面，抓準項目成本管控關(guān)鍵要素，制定切實(shí)可行的成本管理實(shí)施細則，明確成本管控關(guān)鍵要素和可具體操作的措 施，使項目成本管理更加順暢。
　　嚴格成本分級量化考核。施工企業(yè)應制定量化指標，細化考評事項，實(shí)現管理有措施、執行有標準、過(guò)程有督導、結果有考核的指標考核，促進(jìn)成本管理 的閉環(huán)管理。一方面，分解項目成本相關(guān)目標，實(shí)現考核指標的量化操作。制定成本管理各項考核標準，形成符合企業(yè)實(shí)際的《項目成本管理辦法》，能夠量化的全 部形成量化指標，不能量化的進(jìn)行定性描述，據此進(jìn)一步明確管控責任落實(shí)，細化主管部門(mén)、配合部門(mén)以及主要考評事項，做好降本減費增效措施計劃的下達、分解 落實(shí)和考核工作，確定分解計劃目標值，定期統計考核。另一方面，分層級明確成本指標要求，進(jìn)一步完善成本量化考核機制。企業(yè)應建立三層指標考核體系，分為 企業(yè)層、執行層、操作層三個(gè)層面，把項目成本管理考核與績(jì)效考核指標結合，從而為施工項目成本管控提供保障和支持。 (項目管理者聯(lián)盟)
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