項目管理它到底是管什么的

管理項目，項目里包含的事很多。我們通常認為管理一個(gè)項目，這個(gè)項目從前到后需要經(jīng)過(guò)哪些步驟，我們把它叫做業(yè)務(wù)流程。里面涉及到很多專(zhuān)項的技術(shù)，可能有的要跟職能部門(mén)銜接，有的要跟運營(yíng)部門(mén)銜接，這里面要涉及到各種不同的事，這些都被包含在項目?jì)鹊墓ぷ鳌?
　　那管理項目是做什么，管理項目要解決的問(wèn)題是通過(guò)一套方法能夠讓這個(gè)項目過(guò)程更加順暢，更有效率地發(fā)生，這個(gè)叫做項目管理。所以項目管理本質(zhì)上是搭載在項目業(yè)務(wù)流程之上的，出現項目管理的目的就是為了讓這個(gè)項目過(guò)程更快，質(zhì)量更好，讓大家中間的痛苦更少，如果這個(gè)目的沒(méi)有達到的話(huà)，我們發(fā)現這個(gè)項目管理本身是沒(méi)有發(fā)揮效力的。項目管理本身練的是資源整合的能力，跟管理項目不完全一樣。
　　我們怎么保證項目過(guò)程的實(shí)現呢?這個(gè)就討論到項目管理的問(wèn)題上了。
　　美國PMI的定義：
　　什么是項目管理?從美國人的角度看，站在美國的文化下項目管理更加側重于把知識、技能、工具、技術(shù)應用于項目活動(dòng)，滿(mǎn)足項目要求。這是說(shuō)在做項目的過(guò)程中，大家要長(cháng)知識，要學(xué)技能，要學(xué)會(huì )用工具和技術(shù)把這些東西綜合使用，我們才能有可能把項目管理做好，這是從做事的角度。
　　1.那知識和技能的區別是什么呢?相當于一個(gè)是理論，一個(gè)是實(shí)踐，技能強調的是實(shí)踐的問(wèn)題。美國人對項目管理的定義沒(méi)有說(shuō)只是把知識應用了就可以，也沒(méi)有說(shuō)只是把工具和技術(shù)應用就可以。
　　2.還得看一下工具和技術(shù)的區別是什么?工具不一定是技術(shù)，例如一個(gè)表單，一個(gè)模塊都是一個(gè)工具，一個(gè)新系統也是工具，工具是你簡(jiǎn)化一個(gè)過(guò)程所借助的東西。借助工具的目的是為了簡(jiǎn)化一個(gè)過(guò)程，最怕的是借助工具之后反而把這個(gè)事變復雜了。技術(shù)是來(lái)源于我們引進(jìn)了別人的最佳實(shí)踐，是把人家成功的套路拿過(guò)來(lái)之后去借用了一下，這個(gè)是引進(jìn)了一個(gè)套路性的東西。
　　知識、技能、工具和技術(shù)這些都跟重要。我們做項目的過(guò)程中，第一得學(xué)知識，第二要提升自己的技能，第三要學(xué)會(huì )借助一些工具簡(jiǎn)化這些過(guò)程，第四要學(xué)會(huì )引進(jìn)其他人的最佳實(shí)踐，幫助自己能夠更容易去做這些事情，這些都得考慮，這是從事的角度來(lái)說(shuō)。
　　英國PRINCE2的定義：
　　對于項目管理，從人的角度來(lái)說(shuō)，英國流派的PRINCE2關(guān)注的是什么?這里換了一個(gè)角度，英國人根本不提工具、技術(shù)的事了。他們的定義是說(shuō)：項目管理是對項目的各個(gè)方面和利益相關(guān)方的動(dòng)機進(jìn)行技術(shù)、授權、監督和控制，從而在預期的時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍、收益、風(fēng)險等各項指標之內，實(shí)現項目的目標。
　　在這個(gè)定義里面，實(shí)現項目的目標是最后一步，意味著(zhù)這個(gè)逗號之前的事都是在立項之前發(fā)生的，那立項之前我們需要做什么?
　　根據定義，第一步是“對項目的各個(gè)方面和利益相關(guān)方的動(dòng)機進(jìn)行……”，那我們得先知道都有哪些利益相關(guān)方，光知道利益相關(guān)方還不夠，還得知道利益相關(guān)方的動(dòng)機是什么，這個(gè)還是比較難的。意味著(zhù)當我們看到這個(gè)項目組里涉及到幾個(gè)相關(guān)部門(mén)之后，我們必須要去判斷這個(gè)部門(mén)對于這個(gè)項目的態(tài)度可能是什么，這件事叫動(dòng)機。這是第一步，為什么這樣講?因為很多項目組從開(kāi)始就不知道這個(gè)項目組中各個(gè)不同的人為什么不配合，是因為你不知道人家的動(dòng)機。
　　第二步是當我們知道各個(gè)利益相關(guān)方的動(dòng)機之后，根據定義是要“進(jìn)行計劃、授權、監督、控制”，這是在干什么?其實(shí)就是在搭一個(gè)臺子。當我們知道各個(gè)利益相關(guān)方的想法之后必須要通過(guò)搭一個(gè)臺子去建立一個(gè)受控機制，這個(gè)過(guò)程中國人講叫做布局的過(guò)程。既然談到布局，這會(huì )涉及到我們在做項目的過(guò)程中，搭的這個(gè)臺子，這個(gè)舞臺是一個(gè)局。這個(gè)“局”通常用在哪兒，例如什么布局、格局，還有一些單位，例如什么中鐵十八局。通常我們認為局是邊界，當我們談一個(gè)“局”的時(shí)候，這其實(shí)是你舞臺的邊界。
　　如果在項目管理過(guò)程中，我們談?wù)摬季趾透窬值臅r(shí)候，首先得把項目邊界劃出來(lái)，這是你的管轄范疇，局就是管轄范疇。那“格局”是在格什么東西?我發(fā)現這一大塊不好管，我得把它分成幾個(gè)格，這樣的話(huà)每個(gè)在里面活動(dòng)的人都按照各自的范圍去活動(dòng)，這樣比一大群人在一起的時(shí)候好很多，所以先進(jìn)行一個(gè)劃格的動(dòng)作。所謂布、格的意思就是得琢磨怎么劃這個(gè)格能夠保證大家都在各自的范圍之內做事情，而不是大家互相亂做，因為那樣就沒(méi)有配合了。
　　所以定義中“進(jìn)行計劃、授權、監督、控制”這個(gè)本質(zhì)上是說(shuō)搭了一個(gè)臺子，之后在上面設定各自不同的要求，這樣不同的人在不同的格里做事情的時(shí)候這件事才具備一個(gè)受控的概念，很多時(shí)候我們最怕的是項目過(guò)程失控，反過(guò)來(lái)就是項目受控。
       項目受控是受誰(shuí)的控?首先在我們國家，不光是在我們國家，一定不能說(shuō)項目是受項目經(jīng)理的控制，這樣矛盾都指向了項目經(jīng)理。英國人推行標準化的時(shí)候發(fā)明了受控這個(gè)詞，所以受控一直以來(lái)的含義是大家受標準的控制，不受人的控制。任何時(shí)候我們說(shuō)受人的控制，大家都會(huì )產(chǎn)生逆反心理，但受標準的控制大家就可以接受，因為標準是大家的共識。大家誰(shuí)也不能去質(zhì)疑人民的決定，你要質(zhì)疑人民的決定，意味著(zhù)你是反叛所有人，你要背叛所有人意味著(zhù)你會(huì )被驅逐出群體，所以沒(méi)有人敢干這種事，所以大家不會(huì )去對抗集體。
　　這時(shí)候產(chǎn)生了一個(gè)疑問(wèn)，這個(gè)受控指的是受控的標準，這個(gè)標準是哪兒來(lái)的?在我們的項目組中如果本來(lái)有一套適合的標準那項目經(jīng)理就很輕松了，我們說(shuō)標準都是這么寫(xiě)的，不按這個(gè)做那做的是不對的。最怕的是沒(méi)有標準，或者說(shuō)有一套標準大家不承認，這個(gè)等于沒(méi)有，那這個(gè)時(shí)候我們得產(chǎn)生一套讓自己人能夠達成共識的標準，這時(shí)候我們就是在“進(jìn)行計劃、授權、監督、控制”。
　　項目標準來(lái)源于什么?大家得對這個(gè)項目的價(jià)值能達成共識，對于項目的計劃、角色職責分工、對質(zhì)量控制點(diǎn)、對評價(jià)指標達成共識，做這些事是要打造一個(gè)大家能夠達成共識的標準出來(lái)，一定得在項目啟動(dòng)之前完成。如果一旦在項目啟動(dòng)之后才開(kāi)始，這個(gè)項目標準基本上成不了。
　　為什么不能項目做起來(lái)之后再推動(dòng)建立項目標準這件事?幾乎所有的政策都是先制定完了再實(shí)施，不能是邊實(shí)施邊制定。因為很多時(shí)候大家沒(méi)有干活的時(shí)候，制定這件事的深淺對于大家的影響還不是特別大。當項目的活已經(jīng)干起來(lái)了，再去劃分這個(gè)活該誰(shuí)去干，肯定沒(méi)有辦法劃分。這個(gè)就跟做生意一樣必須先簽合同再實(shí)施，如果一旦這個(gè)過(guò)程實(shí)施了再回來(lái)補合同，基本上會(huì )遇到很多困難。
　　我們前期定的這個(gè)立項報告理論上應該是一個(gè)合同，這個(gè)合同其實(shí)不光約束的是項目經(jīng)理和上面的領(lǐng)導，而且更多地是約束項目成員和項目經(jīng)理，簽合同的這件事必須在項目開(kāi)展工作之前，不能等到開(kāi)展到一半的時(shí)候，合同里很多東西沒(méi)有約束，再重新談這件事情很難談。
　　“進(jìn)行計劃、授權、監督、控制”最后是要形成項目管理的規章制度，不管是不是公司的，至少在自己項目的范圍之內必須有這么一套東西。當然不是說(shuō)要自己寫(xiě)，我們可以借鑒其他的東西，最后的結論是大家都有一個(gè)共識，這個(gè)項目開(kāi)始之后得按照這個(gè)去走，而且通常最好在項目啟動(dòng)會(huì )當著(zhù)各位領(lǐng)導的面把這個(gè)共識公布一下，表明大家共同認為，那這是集體的決定不是項目經(jīng)理的決定，以后項目經(jīng)理不做任何決定，項目經(jīng)理永遠是轉達集體的決定或者是領(lǐng)導的決定。這是第二步，得通過(guò)計劃、授權、監督、控制搭一個(gè)臺子出來(lái)，這是我們可以受控的基礎。
　　第三步，得整出來(lái)項目的評價(jià)指標，這個(gè)評價(jià)指標就是時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍、風(fēng)險、收益。如果沒(méi)有評價(jià)指標的話(huà)，這個(gè)項目過(guò)程到底是否受控我們是不知道的，我們之前只是搭的一個(gè)臺子但并沒(méi)有一個(gè)測量方法。評價(jià)指標背后是要解決測量方法的問(wèn)題，但是測量方法一般一上來(lái)很難把所有的東西都測量得了。
　　測量最大的挑戰來(lái)源于什么?其實(shí)最大的挑戰是數據源沒(méi)有了。很多時(shí)候這個(gè)項目過(guò)程中不是我們不想知道它的進(jìn)展如何，是發(fā)現收集不上來(lái)所需要的信息，所以收集數據也需要在立項之前約定。從一開(kāi)始就得跟所有人商量好了，但絕不能叫考核，通常我們喜歡叫做匯報。至少每個(gè)不同的人每隔一段時(shí)間匯報一下和溝通工作進(jìn)展，這件事情是正常的，這個(gè)時(shí)候我們得解決數據源的問(wèn)題，就是什么人到底在什么階段通過(guò)什么形式能提供什么信息，如果這個(gè)數據沒(méi)有的話(huà)，這個(gè)偏差的管理是根本沒(méi)有辦法進(jìn)行的。偏差管理沒(méi)有辦法進(jìn)行的話(huà)不管設定什么指標都沒(méi)有意義，因為缺少數據所有的東西都用不上。
　　比如上一個(gè)系統，上再先進(jìn)的項目管理系統，最后發(fā)現數據源沒(méi)有，那這個(gè)系統也不可用。所以不在于系統是否先進(jìn)，而是在于能不能說(shuō)服源頭的人把數據按時(shí)提供上來(lái)，這個(gè)變得非常重要。要解決這個(gè)問(wèn)題得在項目立項之前，大家得先商量好了，如果不商量好，如果項目進(jìn)展到一半了，再找大家要數據，基本要不來(lái)，很困難。
　　如果前面的這幾步都沒(méi)有做，實(shí)現項目的目標是很不容易的，大家可以回顧一下自己之前在項目里這些事是否有做，如果這些事都沒(méi)有做這個(gè)項目管控起來(lái)有比較大的挑戰。項目的指標可以有這些：成本、時(shí)間、質(zhì)量、范圍、風(fēng)險、收益。
　　項目管理本質(zhì)上是對于項目的各個(gè)方面和利益相關(guān)方的動(dòng)機進(jìn)行計劃、授權、監督和控制，就是搭臺子。識別項目各個(gè)方面和利益相關(guān)方的動(dòng)機這件事按照管理學(xué)的說(shuō)法叫做識別環(huán)境，按照通俗的說(shuō)法是先搞清楚狀況，現在最怕的是很多項目經(jīng)理沒(méi)有搞清楚狀況就開(kāi)始做項目了，很多時(shí)候項目做不下去都不知道為什么。先搞清楚狀況再搭臺子，搭了臺子之后想辦法解決數據源的問(wèn)題，這時(shí)候才能做項目評價(jià)，之后才有可能實(shí)現項目的目標。這個(gè)就是項目管理管什么的問(wèn)題。(項目管理者聯(lián)盟)
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