如何走出項目成本管理五大雷區

雷區一：忽視供應商
　　供應商提供產(chǎn)品的價(jià)格是影響組織成本的最主要動(dòng)因之一，是組織總成本中一個(gè)重要組成部分。由于供應商提供產(chǎn)品的價(jià)格是其成本加上利潤的和，所以供應商用價(jià)格的形式把其自身的成本轉嫁給了采購方，也就是說(shuō)供應商的成本也是采購方總成本中的一部分。
　　雷區二：追求時(shí)髦
　　有很多企業(yè)認為采用了先進(jìn)的采購成本管理方法，采購成本就能管好，采購成本就能持續的降下來(lái)，在選擇管理的方法時(shí)盲目的追求時(shí)髦，沒(méi)有結合企業(yè)自身的實(shí)際情況，忽視基礎的管理，不考慮采用的時(shí)機，沒(méi)有打好地基就蓋起了萬(wàn)丈高樓，沒(méi)有學(xué)會(huì )走路就跑了起來(lái)。任何一種管理方法都是有基礎的，都是一步一步發(fā)展起來(lái)的。盲目的追求先進(jìn)的管理方法，不考慮自身的基礎和適應性，不循序漸進(jìn)地實(shí)施成本管理，揠苗助長(cháng)，到頭來(lái)不但沒(méi)有很好的效果，反而倒增加了降低采購成本，這樣就沒(méi)有多大的意義了。
　　雷區三：沒(méi)有保持
　　有的企業(yè)在采購成本管理過(guò)程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，一味地降低成本，認為成本降下來(lái)了成本管理工作就結束了，就可以“刀槍如庫，馬放南山”了。把成本管理活動(dòng)看成一種降低成本的運動(dòng)，在成本降下來(lái)以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，結果導致降低成本后的反彈，。這種只打江山守不住或者不守江山的做法，革命不徹底，控制不持續，到頭來(lái)成本水平還會(huì )提高。成本我時(shí)不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平;只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿(mǎn)足預期的目的。
　　雷區四：顧此失彼
　　成本是一個(gè)系統性的問(wèn)題。組織在實(shí)施采購成本管理的過(guò)程中，沒(méi)有建立起系統的管理思想，也沒(méi)有把采購成本管理看成是一個(gè)系統工程去全面的實(shí)施控制，想起來(lái)什么就管什么，頭痛醫頭，腳痛醫腳，拆了東墻補西墻，結果是怎么堵也堵不住，成本還是降不下來(lái)或效果不明顯甚至造成新的損失。如：企業(yè)只關(guān)注采購過(guò)程中發(fā)生的費用成本，忽視了成本事件，結果導致一場(chǎng)火災事故(實(shí)施采購成本的使總成本降低了30萬(wàn)元，一次經(jīng)濟形勢的巨變損失了300萬(wàn)元)。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快;企業(yè)重視采購品成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結果導致錯誤決策，損失了大量的機會(huì )成本;企業(yè)編制了成本計劃，但未對成本計劃的執行情況進(jìn)行檢查、考核和分析，結果導致成本計劃沒(méi)有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費控制成本所發(fā)生的管理費用;企業(yè)制定了原材料消耗的定額，但未制定原材料儲備定額，結果控制了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機會(huì )成本又損失了利息。
　　像這樣“顧此失彼”的現象舉不勝舉，如：控制了內部成本，忽視了外部的成本;控制了小的成本，忽視了大的成本;控制了直接成本，忽視了間接成本;控制了客觀(guān)的成本，忽視了主觀(guān)的成本;控制了眼前的成本，忽視了戰略成本……所以，企業(yè)最好是用系統的管理理想，建立一個(gè)行之有效的成本管理體系，實(shí)行全面的成本控制與管理，從根本上消除“顧此失彼”的現象，這樣才能使采購成本降到盡可能低的水平，實(shí)現組織利潤的最大化。
　　雷區五：秋后算帳
　　組織在實(shí)施采購成本管理的過(guò)程中，有的企業(yè)只注重成本核算，甚至有的企業(yè)以成本核算為采購成本管理的核心，一味地要求財務(wù)人員或成本核算人員把成本費用歸集好、計算準;也有些企業(yè)領(lǐng)導只重視財務(wù)和成本報表，利用報表中的數字去管理成本。
　　這種做法無(wú)疑有正確的一面，其成本核算的結果也是對采購成本管理績(jì)效和成本水平的一種測量，利用成本核算的數據開(kāi)展分析，找出差異，對降低采購成本也起到一定的作用。但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒(méi)有做到預先控制的發(fā)生過(guò)程中控制，不能以成本核算代替成本管理。因為成本核算的結果和報表中所反映的數據，只能說(shuō)明這些采購成本已經(jīng)發(fā)生了，損失已經(jīng)存在了，多了也就多了，少了也就少了;賠了也就賠了，賺了也就賺了;只好再研究下步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發(fā)生的采購成本沒(méi)有任何可以挽回的余地。所以說(shuō)這種“死后驗尸”、“秋后算帳”的做法是不可取的。
　　在成本方面產(chǎn)生事后管理的主要原因是傳統成本管理的方式還在延續，并且這種方式還在深刻地影響企業(yè)的管理者;組織的學(xué)習能力不夠，不能及時(shí)吸收和更新先進(jìn)的管理理念，管理者還未完全了解和掌握一整套科學(xué)的成本控制和成本-全球品牌網(wǎng)-管理方法，對“成本一定在過(guò)程中發(fā)生”和“發(fā)生了就不可能挽回”的本質(zhì)和規律還沒(méi)有深刻地認識。所以，這些企業(yè)應盡快轉變管理方式，真正做到預防為主，防患未然，并在成本發(fā)生的過(guò)程中以“應該發(fā)生還是不應該發(fā)生”為關(guān)注焦點(diǎn)。強化定額、預算和成本計劃的管理與控制，在識別、確定、核算和消除成本動(dòng)因上下工夫，盡快將事后控制轉變到事前控制和過(guò)程控制上來(lái)。