在多項目管理中如何進(jìn)行資源管理？

　　當談到多項目管理中的資源分配的時(shí)候很自然會(huì )考慮到TOC約束理論的使用，包括關(guān)鍵鏈緩沖的設置和瓶頸資源的分配方法等。今天項目管理軟件小編就來(lái)說(shuō)說(shuō)在多項目管理中如何進(jìn)行資源管理呢？

　　1.形成資源池

　　在研發(fā)多項目管理中，一個(gè)重點(diǎn)就是人力資源在多項目間的管理和分配。首先是要形成資源池，資源沒(méi)有在項目中的時(shí)候必須回到資源池，資源池對所有項目是共享的，這是資源能夠在多項目間進(jìn)行平衡調整和分配的基礎。同時(shí)我們還需要關(guān)注資源的使用周期，個(gè)人任務(wù)粒度到周是比較合適的，即先管理到資源在某周上是否空閑，而不用細化到天。

　　資源池可能是在行政線(xiàn)管理，項目立項后需要資源向資源池提出申請，項目必須有明確的收尾和團隊解散時(shí)間，項目解散后資源重新回到資源池等待分配。IBM在資源池里面有個(gè)重要的提法就是寧愿一定比例的資源在資源池中空閑著(zhù)，也不愿資源陷死在項目里面釋放不出來(lái)。項目團隊組建的時(shí)候向資源池里面要人需要計入項目的人力資源成本，或者說(shuō)項目如果按預算或者少于預算成功完成后還有一定的返現獎勵，這樣項目就不會(huì )一直去占用某一個(gè)資源，同時(shí)資源在一定的時(shí)間段里面工作量情況，整體的對項目的貢獻率也一清二楚，長(cháng)期在資源池里面沒(méi)人預定的資源由于無(wú)法掙夠足夠的積分被自然淘汰掉。

　　2.關(guān)鍵資源分配計劃

　　TOC理論的一個(gè)重點(diǎn)就是要關(guān)注到瓶頸資源，在A(yíng)PS里面可以對物料定義是否是關(guān)鍵物料，而關(guān)鍵物料也就是瓶頸資源，所有當多項目?jì)?yōu)先級定義完成后可以接著(zhù)做的事情就是首先安排個(gè)關(guān)鍵人力資源的計劃。先把關(guān)鍵資源按著(zhù)時(shí)間周期根據項目的優(yōu)先級進(jìn)行分配，當關(guān)鍵資源存在瓶頸的時(shí)候自然就涉及到優(yōu)先級低的項目取消或者項目目標進(jìn)行調整。

　　痛下決心在階段決策點(diǎn)砍掉某些項目或重新分配資源并不是一件容易的事情，這往往涉及到干系利益人多方的博弈，這導致我們經(jīng)�？吹揭恢蹦嗵冬F象，所有的項目都在運轉，但是都處于超負荷和低效狀態(tài)，每個(gè)項目都達不到預期的項目目標，這種項目組合是很難達到我們期望的業(yè)務(wù)目標的。

　　3.無(wú)資源約束無(wú)限資源分配計劃

　　在做這個(gè)前還是推薦先做關(guān)鍵資源分配，原因在于關(guān)鍵資源往往是短期無(wú)法通過(guò)招募或外請專(zhuān)家等方式解決的。對于關(guān)鍵資源需要對公司現有的研發(fā)過(guò)程和業(yè)務(wù)場(chǎng)景相當熟悉，短期無(wú)法很好的替代。關(guān)鍵資源分配完成后可以考慮無(wú)資源約束的資源分配計劃，具體仍然需要按照項目?jì)?yōu)先級進(jìn)行分配，這里就涉及到了項目的關(guān)鍵路徑進(jìn)度計算，多項目間的活動(dòng)任務(wù)依賴(lài)約束。

　　為何要做無(wú)限資源分配計劃，原因在于我們仍然需要知道一個(gè)最樂(lè )觀(guān)的研發(fā)周期和進(jìn)度，雖然現實(shí)情況資源永遠都是不夠的，但是你仍然需要這個(gè)樂(lè )觀(guān)值，這個(gè)樂(lè )觀(guān)值和關(guān)鍵路徑是我們進(jìn)行調整的基礎。

　　4.有資源約束的資源分配和調整

　　對于單項目有一個(gè)重要的模型，即項目的研發(fā)周期和投入的人力資源關(guān)系模型。一個(gè)研發(fā)項目有一個(gè)底線(xiàn)的人力資源投入，當投入的人力資源增加的時(shí)候可以縮短研發(fā)周期，但是投入資源到一定量后即使再投入更多資源也無(wú)法再縮短項目周期了。通過(guò)歷史項目的經(jīng)驗和估算我們對任何一個(gè)獨立的項目都應該得到一個(gè)資源投入和研發(fā)周期關(guān)系的曲線(xiàn)圖，這個(gè)曲線(xiàn)往往是我們后面進(jìn)行組合分析和模擬的基礎。

　　當考慮資源約束后，后續問(wèn)題就變成了資源的分配和在多項目之間的平衡問(wèn)題。而根據TOC理論，我們一定要建立一個(gè)目標函數，對于多項目管理這個(gè)目標就是如何在同樣的資源投入下得到最大化的收益，當研發(fā)項目的收益不容易衡量的時(shí)候可以考慮如何得到最大的生產(chǎn)率和產(chǎn)出物。我們所有進(jìn)行的資源平衡操作都需要以此為依據進(jìn)行。

　　在這個(gè)過(guò)程中首先要考慮的就是在有限的資源和預算情況下是否需要砍項目，這就涉及到了多項目情況下的項目組合選擇問(wèn)題，可以參考我原來(lái)寫(xiě)的用水晶球模擬工具進(jìn)行多項目選擇的文章。確定了多項目的選擇最終選擇了項目后就需要做資源如何分配的問(wèn)題，哪些優(yōu)先級高的項目應該優(yōu)先分配資源，如何調整多個(gè)項目間對某個(gè)資源的同時(shí)占用和沖突，如何保證資源的閑置時(shí)間最少等都是在資源分配中需要考慮的問(wèn)題。

　　5.運籌排序論

　　多項目間肯定存在在某一個(gè)共同的時(shí)間區段對某個(gè)資源同時(shí)存在需求的問(wèn)題，因此該問(wèn)題轉化為了共享或沖突資源在多個(gè)項目間的排序問(wèn)題。這個(gè)排序問(wèn)題類(lèi)似于我們在單項目管理中講的受資源和崗位角色約束的進(jìn)度計劃安排。你必須要先解決好關(guān)鍵資源在多項目間的安排和排序，然后再考慮非關(guān)鍵資源如何配合，只有這樣多項目間才能夠很好的協(xié)調。

　　資源的空閑時(shí)間少，多個(gè)項目的平均研發(fā)周期短，這都是排序必須關(guān)注的目標約束。

　　在供應鏈管理中我們知道最前端的輸入就是需求，需求包括訂單和預測。進(jìn)入需求管理計劃中最先需要考慮的就是需求的優(yōu)先級排序，在多項目管理中也是首先要做項目的優(yōu)先級排序。但是這里有一個(gè)在組合管理中強調的重點(diǎn)，即當我們的業(yè)務(wù)戰略不一樣的時(shí)候，項目的優(yōu)先級排序往往是不一樣的。也就是說(shuō)這又是一個(gè)組合分析中的what-if模擬過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中就涉及到短期和長(cháng)期，風(fēng)險和收益，投入和收益，資源和周期等多方面的組合分析和平衡過(guò)程。只有有了項目的優(yōu)先級排序，關(guān)鍵資源才可能按照項目的優(yōu)先級排序進(jìn)行分配,越優(yōu)先的項目越優(yōu)先分配到關(guān)鍵資源。

　　多項目間是否存在依賴(lài)關(guān)系，是在資源分配中必須要首先考慮的一個(gè)問(wèn)題。如果不存在依賴(lài)關(guān)系，則資源的分配較為簡(jiǎn)單，只需要解決和平衡多個(gè)項目對同一時(shí)間對關(guān)鍵資源的沖突。當多個(gè)項目間的活動(dòng)或任務(wù)存在依賴(lài)關(guān)系的時(shí)候，問(wèn)題就變復雜了，往往其中一個(gè)項目的資源調整就會(huì )對相關(guān)聯(lián)的項目的進(jìn)度和資源分配造成影響。

　　在多項目管理中的資源分配，多項目應該要看做一個(gè)更大的集成項目來(lái)統一考慮進(jìn)度計劃和資源調配。因此多項目中資源管理仍然需要遵守從頂向下，先粗后細的項目計劃制定過(guò)程。即對于包含多個(gè)項目的大集成計劃，則初期的考慮只需要考慮到單個(gè)項目的一級里程碑即可。這類(lèi)似于在供應鏈管理中的主生產(chǎn)計劃和MRP計劃關(guān)系，粗排產(chǎn)和細排產(chǎn)作業(yè)的關(guān)系。只有粗粒度的集成進(jìn)度計劃可行，才有必要做進(jìn)一步的針對單個(gè)項目的細粒度計劃。

　　對于單個(gè)項目，必須要考慮項目估算周期和項目浮動(dòng)周期這兩個(gè)重要因素。假如現在是1月份，項目周期是2個(gè)月，但是要求是項目在8月底前完成，則該項目的開(kāi)始時(shí)間的浮動(dòng)周期是1-6月的任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)開(kāi)始都可以。在多項目管理中對項目進(jìn)行進(jìn)度安排的時(shí)候，首先需要安排浮動(dòng)周期最小的項目，然后再考慮浮動(dòng)周期較長(cháng)的項目。