項目管理中常見(jiàn)的10種疑難雜癥及解決對策

1.項目工期不斷延后

主要表現

項目的最后期限總是一延再延，其原因各式各樣，其中包括計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)復雜等。

解決對策

項目經(jīng)理可以將可交付成果分解開(kāi)來(lái)，要求項目團隊每?jì)蓚�(gè)星期要完成一部分有價(jià)值且可衡量的成果，這樣成果會(huì )逐漸越積越多。對于風(fēng)險較高的項目來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間可以設定得更短一些。對可交付成果進(jìn)行管理使得項目監管變得更加容易，同時(shí)也能在連貫的基礎上進(jìn)行風(fēng)險管理。

2.項目需求不斷變更

主要表現

在項目執行過(guò)程中，即使我們盡最大的努力去完成，還是可能會(huì )因為一些因素導致項目需求變更。比如原計劃考慮不周、上層領(lǐng)導提出新的要求或其他相關(guān)方增加、刪減或改動(dòng)需求。

解決對策

要求不斷發(fā)生變化，背后的動(dòng)機是為了讓客戶(hù)和用戶(hù)滿(mǎn)意。在項目啟動(dòng)之初，即應明確變更流程是如何操作的，何時(shí)需要應用這一流程。讓相關(guān)方了解未來(lái)的需求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目信息。在需求發(fā)生改變之初，就應該讓相關(guān)方了解它將對成本、利益和項目本身造成的影響，讓用戶(hù)或相關(guān)方在這些事實(shí)的基礎上做出決策。

3.項目中的決策搖擺

主要表現項

業(yè)務(wù)決策有始無(wú)終、搖擺不定是風(fēng)雨欲來(lái)的征兆。許多項目，不論是小項目還是價(jià)值五千萬(wàn)美元的大型項目，都有可能是建立在某個(gè)高層的業(yè)務(wù)愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著(zhù)項目團隊前進(jìn)一小段，直到你發(fā)現由于項目缺乏清晰的目標而必須不斷返工為止。

解決對策

項目生命周期之初，就該確定以下幾項決策：

誰(shuí)是企業(yè)的所有者，誰(shuí)決定最終的項目驗收條件?項目的最終產(chǎn)品應該是怎樣的?缺陷率為多少是可以接受的?最終解決方案的績(jì)效及運作指標有哪些?準則有哪些?哪些是關(guān)鍵?剩下的準則中，優(yōu)先次序如何?哪些將會(huì )被用戶(hù)所接受?

4.行百里，半九十

主要表現

當某位項目經(jīng)理第一次聽(tīng)到項目已經(jīng)完成了90%，肯定會(huì )異常興奮和開(kāi)心。項目完成到這個(gè)程度是不斷累積的成果，而且這個(gè)成果應該是在定期的進(jìn)度報告或進(jìn)度會(huì )議上予以匯報的。

然而，進(jìn)度報告可能會(huì )存在若干問(wèn)題，報告的數據通常都是建立在對項目的不精確評估之上的，或出自項目經(jīng)理、項目協(xié)調員的直覺(jué)。項目剩下的10%有多復雜依然是個(gè)未知數，而且這個(gè)看起來(lái)較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

解決對策

項目?jì)A向于滯留在這個(gè)階段。當項目進(jìn)度在相應的進(jìn)度報告期間內停滯不前時(shí)，要好好想一想原因。這可能是由于新的項目要求所導致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報不真實(shí)的結果。通常情況下，你所看到的下降比率可能并不會(huì )很低，因為項目團隊出于主觀(guān)愿望，會(huì )對進(jìn)度報告進(jìn)行一些修飾。所以，問(wèn)題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。

5.項目中一切正常的假象

主要表現

所有項目都會(huì )時(shí)不時(shí)碰到這樣或那樣的阻礙和問(wèn)題。雖然其中的許多困難很容易被克服，但還是會(huì )出現。如果這些困難沒(méi)有上報，那說(shuō)明項目團隊要么是對項目探究得不夠深入，要么是沒(méi)有就相關(guān)信息進(jìn)行溝通。

解決對策

項目經(jīng)理也許需要仔細研究當前的項目進(jìn)展和可交付成果，以確保所提出的問(wèn)題正是要旨所在。如果項目真的進(jìn)展得非常順利，那么在到達某個(gè)階段性里程碑時(shí)則理應慶祝一番。

6.項目未設定階段性的目標

主要表現

項目的關(guān)鍵可交付成果有時(shí)也被稱(chēng)作階段性目標，不僅僅指的是項目的最終成果，還包括用以確保項目順利進(jìn)展的階段性可交付成果。

沒(méi)有階段性可交付成果，預示著(zhù)最終可交付成果的目標麻煩將至。如果要求提交階段性成果或者最終可交付成果比較混亂，那么就必須借助項目救助方案。

解決對策

當項目正處于下滑狀態(tài)時(shí)，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應對措施。這要求項目團隊必須為實(shí)現某些利益而做出相應的妥協(xié)。同時(shí)，救助方案還需要為項目設定發(fā)展的步調及氛圍，從而使得團隊成員能夠興奮起來(lái)并做到人盡其才。

7.項目中的人際溝通不順利

主要表現

在推進(jìn)項目的進(jìn)程中，人際關(guān)系問(wèn)題不可避免會(huì )發(fā)生。然而，對人際關(guān)系處理不當，會(huì )導致員工離職、員工之間的不愉快、員工士氣低下，甚至會(huì )出現恃強凌弱、自保反抗、無(wú)謂的口水戰等局面，以及各個(gè)層面上的政治紛爭。

解決對策

人際關(guān)系問(wèn)題的出現警示我們應該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問(wèn)題將會(huì )浮出水面，包括質(zhì)量不過(guò)關(guān)及貽誤最終期限等。

8.項目中出現過(guò)多的質(zhì)量問(wèn)題

主要表現

質(zhì)量問(wèn)題在項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現在還尚未交付或尚未實(shí)現正常運作的成果可在日后另行交付。然而，質(zhì)量問(wèn)題的數量也不能超過(guò)一定的界限。質(zhì)量問(wèn)題誠然是困難的一種，但是你也可以在出現質(zhì)量問(wèn)題時(shí)決定是按下求救的按鈕，還是認為這尚在可接受的范圍之內而予以承受。

解決對策

我們應在項目的各個(gè)階段通過(guò)回答幾個(gè)問(wèn)題，對質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進(jìn)行界定：何種類(lèi)型的錯誤是可以接受的?錯誤孰輕孰重，如何解決?應進(jìn)行怎樣的測試，從而發(fā)現錯誤?

9.缺乏項目報告工具

主要表現

你肯定曾經(jīng)多次聽(tīng)到過(guò)這種言論：“別把時(shí)間浪費在進(jìn)度報告上，實(shí)實(shí)在在地干活才是最重要的�！边@種言論背后的觀(guān)點(diǎn)都是非常高尚的，也可以被運用到任何項目管理工具或程序上。

然而，在宣布進(jìn)度報告完全無(wú)用武之地之前，我們還需要從以下兩個(gè)方面多加考慮：一是如果出了問(wèn)題，必須依靠這些報告工具來(lái)解決;二是如果沒(méi)有這些工具，當你知道有問(wèn)題出現的時(shí)候已經(jīng)悔之晚矣。

解決對策

由于缺乏項目報告工具，在那些沒(méi)有向項目團隊進(jìn)行過(guò)匯報或溝通的領(lǐng)域內，一定會(huì )出現問(wèn)題。如能較早發(fā)現這些問(wèn)題，也許能夠將其克服。但是，缺乏報告工具通常意味著(zhù)這些征兆被忽視，知道了就已經(jīng)晚了。

10.項目工期緊湊

主要表現

有些建設單位(甲方)，在工程建設中會(huì )突然要求加快進(jìn)度，比如由于特殊原因工期延誤，所以讓你在短時(shí)間內做好某些分部項目。

關(guān)鍵就在這里，時(shí)間越緊湊，施工隊伍人手緊張，工作就越忙。這樣會(huì )存在只求速度、不求質(zhì)量的現象，有時(shí)多督促檢查，還稍微好點(diǎn)。否則，工作質(zhì)量會(huì )有很大影響。

解決對策

甲方內部一般都是有考核的時(shí)間節點(diǎn)，要試著(zhù)跟甲方的現場(chǎng)管理人員進(jìn)行溝通，說(shuō)明情況。不要為了一味地追求速度而忽略了最重要的質(zhì)量保障。另外，要跟班組長(cháng)強調，多安排人員輪流干活，如果發(fā)現存在質(zhì)量問(wèn)題，直接處以罰款。