管理的核心在于溝通

有人說(shuō)所謂管理就是溝通，溝通，再溝通。

對于創(chuàng )業(yè)團隊而言，在創(chuàng )業(yè)的全過(guò)程中，管理最核心的任務(wù)仍然是相互溝通。

先用幾個(gè)例子讓大家理解，溝通出錯會(huì )帶來(lái)什么問(wèn)題?

我們的網(wǎng)站技術(shù)人員，經(jīng)常會(huì )告訴我們的業(yè)務(wù)人員：我對于數據庫，可以采取A方案，也可以采用B方案，各有優(yōu)劣，請你告訴我應該用哪一個(gè)方案?

公司的新高管，面對a部門(mén)對于b部門(mén)的投訴，往往會(huì )立即火冒三丈，事后才發(fā)現自己變成了傻瓜，a部門(mén)b部門(mén)之間的關(guān)系變得不可調和。

融資幾輪的某創(chuàng )業(yè)公司，做大型活動(dòng)的時(shí)候往往成本居高不下，在活動(dòng)接近尾聲的時(shí)候還會(huì )忽然冒出來(lái)許多組費用。

某公司高管，對于一個(gè)新起步的業(yè)務(wù)，自己有自己的想法，然而該項目的負責人，一直有著(zhù)不同的思路，他們卻相互并不知情。

每一位管理者，都是從管理菜鳥(niǎo)起步的。管理的每一項經(jīng)驗，都來(lái)自于痛苦的經(jīng)歷。因此，我們對于管理一定不能諱病忌醫，我們要學(xué)會(huì )解剖自己，將自己獲得的經(jīng)驗與教訓進(jìn)行歸納。

1.溝通的唯一原則就是工作目標。

被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書(shū)中就指出過(guò)，工作溝通的根本就是目標溝通。在最初看到這個(gè)原則的時(shí)候，不懂理解它的根本。

在前面提到的公司高管與項目負責人目標不一致的時(shí)候，這個(gè)原則體現的淋漓盡致。在那個(gè)案例里，公司的高管的目標是，通過(guò)項目早期要快速積累用戶(hù);而項目主管的目標是，需要通過(guò)項目快速盈利。

一個(gè)公司一定存在不同利益的人，不同知識結構的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個(gè)人關(guān)系相互獨立的人。然而我們正是要讓這樣一個(gè)群體，去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標溝通就是要讓大家對于工作的結果達成一致，對共同的利益達成一致，至于各個(gè)分立的小團隊，方法并不是最關(guān)鍵的東西。

我總結過(guò)一個(gè)道理，因為每一位管理者都是因為自己在自己的技術(shù)性的工作崗位上表現突出而被提拔的，因此每個(gè)人被從這樣的崗位提拔的時(shí)候都對自己的專(zhuān)業(yè)技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理里面來(lái)是毫無(wú)意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由于大家對于方法的認識不同而產(chǎn)生的。糾結于方法的對錯對于工作的完成其實(shí)毫無(wú)意義，工作溝通最根本的是我們要達到什么結果而不是我們要采取什么樣的方法。

2.溝通的方式有三個(gè)——用態(tài)度溝通，用方法溝通，用工具溝通。

溝通有一個(gè)前提就是雙方互相認可，離開(kāi)這種雙方互相認可的態(tài)度，所有溝通都是無(wú)濟于事的，因此態(tài)度是溝通的前提。

溝通方法的第二個(gè)層面，是彼得。德魯克指出的一個(gè)溝通原理，就是所有溝通憑借的是語(yǔ)言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗，而體驗是語(yǔ)言難以表達的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設身處地換位思考，用對方可以理解的場(chǎng)景，去傳遞信息，例如打比方，講故事等等。

在管理溝通中的第三個(gè)方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個(gè)管理良好的公司，會(huì )有各式各樣的表單，為什么管理良好的公司會(huì )采用ERP系統，那么這些表單流程，就是我們所說(shuō)的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規范化，最終達到管理溝通的結果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級職位的時(shí)候十分排斥的東西。當你由低級職位晉升為管理崗位以后，你將會(huì )理解到我們的表單，我們的系統，我們的會(huì )議，都是我們可以憑借的管理工具，所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是一位會(huì )善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。

3.上下級溝通原則最小化、可執行。

作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形?作為銷(xiāo)售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門(mén)的情形?

必須指出，這些問(wèn)題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問(wèn)題，很可能是你的指令發(fā)生了問(wèn)題。我們可以暫時(shí)拋開(kāi)這些下屬的能力問(wèn)題，拋開(kāi)管理者對團隊的培訓問(wèn)題，我們僅從在一個(gè)水準情況下管理者應該如何發(fā)布指令來(lái)探討上下級之間的溝通。

上級對下級傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對于下發(fā)命令方法。

向下傳遞指令有兩個(gè)前提，第一個(gè)前提是下發(fā)指令者對于工作任務(wù)的分解能力，第二個(gè)前提來(lái)自于傳遞命令者對于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個(gè)就是我所述的“最小化可執行”，其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作?”，要確保你下發(fā)命令的每一條細節都是你的下屬力所能及的。當你發(fā)現你的下屬在你所發(fā)布的命令中，有部分細節他無(wú)法達到，你就必須學(xué)會(huì )將這個(gè)環(huán)節進(jìn)行細節分解，一直分解到他力所能及。當你的下屬能力提升的時(shí)候，你布置任務(wù)不必再分解到如此細節。

我們用網(wǎng)站運營(yíng)管理來(lái)描述：當你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會(huì )他如何發(fā)布一條資訊，必須細化到資訊的題目是什么，圖片應該如何處理，標點(diǎn)符號的規范是什么。當這位編輯工作一到兩年以后，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專(zhuān)業(yè)內容，這個(gè)時(shí)候你只需要告訴他，你最近工作的目標是什么就可以。

就像一個(gè)大型的公司，董事會(huì )只需要告訴他的總經(jīng)理，“你下一季的任務(wù)指標是什么，收入水準是什么”。

當你嫻熟利用最小化可執行原則去發(fā)布指令的時(shí)候，你將能夠切實(shí)保障指令的完整執行，同時(shí)也不會(huì )被屬下笑話(huà)成婆婆媽媽。

4.會(huì )議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開(kāi)。

我見(jiàn)過(guò)無(wú)數位任職超過(guò)三年以上的中層管理者在主持會(huì )議的時(shí)候，讓屬下把已經(jīng)寫(xiě)在文本上的工作匯報再念一遍。還有許多的會(huì )議的形式大于實(shí)質(zhì)，儀式感大于解決問(wèn)題。

不得不指出，會(huì )議就是用來(lái)協(xié)調工作解決問(wèn)題的!例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域，銷(xiāo)售工作會(huì )議就是要切實(shí)解決客戶(hù)服務(wù)的問(wèn)題，編輯工作會(huì )議就是要解決如何做內容的問(wèn)題，離開(kāi)了這些會(huì )議的應有目標，會(huì )議將成為浪費團隊時(shí)間的巨大黑洞。

因此，學(xué)會(huì )開(kāi)會(huì )，就是首先要問(wèn)自己“我要通過(guò)會(huì )議解決什么問(wèn)題?達到什么結果?”問(wèn)自己如何通過(guò)會(huì )議解決團隊的協(xié)調問(wèn)題，解決團隊的摩擦問(wèn)題，解決團隊的利益分配問(wèn)題，最終，將團隊的目標統一，細節到位，責任到人。

5.不同崗位間的溝通原則——找準接口。

在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)�？吹竭@樣的溝通方式，一位程序員會(huì )問(wèn)提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理，我的數據庫將采用A方案或者B方案，你認為應該應如何選擇?

我們還會(huì )看到一位銷(xiāo)售員見(jiàn)到客戶(hù)的時(shí)候，反復強調他手上擁有一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，循循善誘地向客戶(hù)傾注這些新的知識，新的理念。

處理這些問(wèn)題其實(shí)并不困難，我們只需要學(xué)會(huì )換位思考用對方能聽(tīng)得懂的語(yǔ)言去描述，用對方所關(guān)心的利益去誘導，對方很容易理解我們所表達的意思。

例如我前面所說(shuō)的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員，我需要的技術(shù)結果和技術(shù)指標是什么。我所舉的另一個(gè)例子中，我們的銷(xiāo)售員只需要告訴客戶(hù)，我們?yōu)槟�提供的產(chǎn)品能給你帶來(lái)什么好處就可以了。

6.部門(mén)間的溝通原則——均衡利益。

人存在的地方就有摩擦，不同的團隊擁有自己不同的團隊利益。遺憾的是，在我們身處一個(gè)環(huán)境的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì )為了自己的利益去忽略配合部門(mén)的感受，甚至將其他部門(mén)的不配合舉動(dòng)歸納到人品問(wèn)題。

一般而言，高層管理者更容易深受其害，當一個(gè)部門(mén)很激烈地抨擊另一個(gè)部門(mén)的行為并進(jìn)行私下投訴的時(shí)候，他一旦立即沖動(dòng)地采取措施，就將會(huì )毀滅這兩個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系。

因此，部門(mén)之間的溝通，仍然是目標溝通，溝通的方式，就是為了達到這個(gè)目標大家的付出與收益是什么?說(shuō)白了就是利益的均衡!

確的做法就是當面說(shuō)，開(kāi)會(huì )說(shuō)，不要背后說(shuō)。高管的方式應當是，對于沖突保持沉默，在公開(kāi)的情況下，對雙方進(jìn)行裁決。

7.合伙人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助。

你的合伙人會(huì )不會(huì )對你充滿(mǎn)熱情的一項提議不聞不問(wèn)，或者保持沉默?

這種隔閡來(lái)自于什么?——知識層面，體驗層面，責任層面，分工層面。

可是，一旦當你的合伙人擁有類(lèi)似的知識背景，在每一項決策面前都高度保持一致的時(shí)候，你必須承擔公司的另一個(gè)風(fēng)險，也就是有馬達無(wú)剎車(chē)，在這種情況下公司會(huì )非常危險!

另一種情況更令合伙人痛苦，就是明明看著(zhù)合伙人往火坑里跳，你卻無(wú)能為力。因此我們必須知道合伙人，必須是性格互補，知識互補，能力互補。同時(shí)，合伙人必須學(xué)會(huì )相互對于對方的工作予以關(guān)注與體驗，當你不具備對對方工作的體驗的時(shí)候你無(wú)法理解對方提議的重要性，出現雞對鴨講的局面。當合伙人往火坑里跳的時(shí)候，你只好做好最壞的打算，以及彌補的準備。

七個(gè)原則，全部來(lái)自于“血淚”的教訓。我們不得不用重復的幾句話(huà)來(lái)結束這篇文章：

溝通傳遞的是一種體驗而溝通憑借的是文字和語(yǔ)言，因此溝通存在巨大的困難。

管理就是溝通、溝通再溝通。管理溝通的唯一原則，就是目標溝通!