案例：項目目標失控的原因

作為國家首批91家創(chuàng )新型企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)，HA公司擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家工程實(shí)驗室，是科技部命名的國際科技合作基地。HA公司是國內一家海洋工程裝備制造企業(yè)，曾創(chuàng )造過(guò)多項中國第一。隨著(zhù)國內外海洋工程裝備制造行業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品訂單逐漸成為HA公司主要的利潤來(lái)源，HA公司逐漸開(kāi)始以項目的方式完成各項訂單合同。

HA公司實(shí)施項目管理多年，完成訂單項目百余個(gè)，并逐步形成了項目管理體系。但是公司高層發(fā)現公司內部存在一個(gè)很?chē)乐氐膯?wèn)題，就是項目目標經(jīng)常不能圓滿(mǎn)實(shí)現，實(shí)施過(guò)程中總會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題。

他們自己把這種現象稱(chēng)為"項目目標失控"。

HA公司將產(chǎn)品訂單項目的內部干系人劃分為決策層、項目發(fā)起層、項目管理層和項目實(shí)施層四個(gè)層次。

(1)決策層是指項目整個(gè)過(guò)程中對項目做出重大決策的公司高層。

(2)項目發(fā)起層是指發(fā)起項目并移交給項目管理團隊的部門(mén)，產(chǎn)品訂單項目的發(fā)起層為市場(chǎng)部。

(3)項目管理層是對項目的啟動(dòng)、規劃、實(shí)施與收尾工作進(jìn)行管理的部門(mén)。項目管理層主要由項目管理部、質(zhì)量管理部、人力資源部等部門(mén)構成。

(4)項目實(shí)施層是指負責研發(fā)設計、工藝準備、物料工裝采購、生產(chǎn)調試、售后服務(wù)等具體工作的職能部門(mén)，包括研發(fā)部、工藝部、生產(chǎn)部、采購部和售后服務(wù)部等部門(mén)。

經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的調研，咨詢(xún)團隊發(fā)現HA公司項目目標責任書(shū)由公司總經(jīng)理和項目經(jīng)理簽訂。但在這個(gè)項目目標責任書(shū)簽訂的過(guò)程中，項目經(jīng)理和項目團隊并未對項目目標和項目工作進(jìn)行有效分解，對項目目標的可控性考慮不足，具體表現在：

(1)未能有效識別出需要公司高層決策和支持的工作內容。

HA公司的一位主管市場(chǎng)的高層說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“項目團隊每次給公司高層出的都是救火的難題。事實(shí)上，很多事情如果能夠在項目啟動(dòng)時(shí)就提出來(lái)，公司高層會(huì )有更充足的時(shí)間，更及時(shí)地提供有力的支持和幫助�！�

(2)未對職能部門(mén)的現實(shí)能力進(jìn)行估計，缺少項目部如何彌補能力不足問(wèn)題的具體措施。

每到項目總結時(shí)，往往會(huì )聽(tīng)到這樣的陳述：“由于生產(chǎn)車(chē)間產(chǎn)能不足，導致訂單產(chǎn)品提交日期向后推遲1個(gè)月”“設計部門(mén)的圖紙有問(wèn)題，采購部門(mén)所采購的物資種類(lèi)出錯，車(chē)間沒(méi)有原材料進(jìn)行生產(chǎn)”。

(3)在采購計劃中缺少對供應商控制的規劃，在合同中對執行過(guò)程控制和沖突解決的條款設計嚴重不足。

負責生產(chǎn)的主管經(jīng)常向項目經(jīng)理抱怨某某供應商提供的零部件規格有偏差，給現場(chǎng)生產(chǎn)工人的操作帶來(lái)極大的不方便，而且極有可能會(huì )對產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生影響。項目經(jīng)理也經(jīng)常接到生產(chǎn)部門(mén)這樣的投訴：“我們需要的原材料還沒(méi)到，對生產(chǎn)進(jìn)度有很大影響啊!”

總而言之，在項目目標制定過(guò)程中，未對項目工作進(jìn)行有效分解，項目干系人也未就項目目標達成一致共識：項目實(shí)施過(guò)程中，總會(huì )出現各種各樣棘手的問(wèn)題，項目經(jīng)理為之頭疼不已。

從HA公司的案例中我們可以看出，項目目標制定過(guò)程的核心在于：制定便于控制的項目目標，對項目工作進(jìn)行有效分解，明確項目目標實(shí)現過(guò)程中所需要的公司領(lǐng)導的支持、各職能部門(mén)的配合、外部供應商的努力，并將這些工作在項目團隊內外部達成共識。在制定項目目標的過(guò)程中，為確�？煽匦�，項目經(jīng)理和項目團隊有以下三項工作必須開(kāi)展:

(1)有效識別出需要公司高層決策和支持的工作內容。項目經(jīng)理和項目團隊經(jīng)常在項目實(shí)施過(guò)程中突然提出需要公司高層決策或支持的請求，而這些請求往往需要公司高層通過(guò)集體討論才能做出決策，或是公司高層與各部門(mén)協(xié)調才能給項目提供支持，不是馬上就能做出的，因此項目目標的實(shí)現也會(huì )受到影響。

(2)對職能部門(mén)的現實(shí)能力進(jìn)行估計，制定項目部彌補能力不足問(wèn)題的具體措施。眾所周知，項目管理能力是以職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化為基礎的。職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化水平對項目實(shí)施順利與否有很大影響。項目團隊是項目管理的責任主體，對項目結果負責，因此項目團隊在制定項目目標時(shí)應對職能部門(mén)的現實(shí)能力進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，并制定能有效彌補職能部門(mén)現實(shí)能力的措施。

(3)在采購計劃中對供應商控制進(jìn)行規劃，在合同中設置過(guò)程控制和沖突解決的條款。公司外部的供應商也是項目組織的重要組成部分，供應商的專(zhuān)業(yè)能力對項目的順利實(shí)施有一定影響。因此，在招標階段選擇優(yōu)質(zhì)的供應商，并在合同中設置必要的控制條款，既是對供應商的有效控制，也能保證項目目標處于可控狀態(tài)。