項目型組織的優(yōu)缺點(diǎn)

我們都知道華為是典型的項目型組織，項目型組織的本質(zhì)：激發(fā)組織活力，改善運作效率，增強項目盈利，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。但是我們知道項目型組織的優(yōu)缺點(diǎn)嗎?知道自己的公司是不是適合項目型組織必須要了解項目型組織優(yōu)缺點(diǎn)。如下項目管理軟件官方為大家分析一下： 　　

項目型結構有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn):

1、項目型結構能保證項目得到有效的實(shí)施，同時(shí)又不影響組織正常運營(yíng)。

項目團隊的唯使命是實(shí)現項目目標，項目經(jīng)理和團隊成員可以把全部精力和時(shí)間投放在項目上，而不需要考慮原來(lái)所在部門(mén)的事務(wù)。項目經(jīng)理可以自主支配項目預算，項目?jì)炔繘Q策不受其他職能部門(mén)的干擾，因此，項目目標更容易實(shí)現。項目團隊獨立于其他職能部門(mén)，沒(méi)有人員和業(yè)務(wù)的交叉及雙重管理問(wèn)題，不會(huì )對其他部門(mén)的正常運作產(chǎn)生影響，不影響各種流程和制度，項目經(jīng)理一般不會(huì )遭到部門(mén)經(jīng)理的抵制。組織中的每個(gè)人都了解項目并為同一個(gè)目標努力，確保了項目組織擁有充足的項目管理資源，有利于項目管理專(zhuān)門(mén)人才的培養。 　　

2、項目經(jīng)理對項目全權負責。 　　

項目計劃由他負責制定，在大型復雜項目中,可能配備技術(shù)副經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理和總工程師等，分別承擔一定的管理職責。項目執行中，如果需要做出人員調整、資源配置、采購決策、質(zhì)量措施決策等，項目經(jīng)理可以在分析各種信息的基礎上，快速做出決策并交付有關(guān)小組執行。 現實(shí)中，有些企業(yè)表面實(shí)行的是項目型結構,但項目經(jīng)理的職權可能不到位，比如財務(wù)權受企業(yè)財務(wù)部控制、資源配置受職能部門(mén)控制。在復雜項目中，項目經(jīng)理的職權到位很重要，因為項目中不確定因素很多，實(shí)施過(guò)程中需要應對的問(wèn)題很多，如果決策權不下放給項目經(jīng)理，而是每件事情都要請示企業(yè)高管，工作效率必然下降，工期必然受到極大影響。 　　

3、項目組內跨職能領(lǐng)域的集成水平很高，各專(zhuān)業(yè)之間合作緊密。 　　

由于所有參與項目的人員都在項目經(jīng)理安排下工作，不受所在部經(jīng)理的指揮，不同專(zhuān)業(yè)人員之間的溝通非常方便。比如新產(chǎn)品研發(fā)項目中，設計師為一個(gè)部件設計方案時(shí),采購工程師和加工人員等參與討論，如果加工條件不足或原材料價(jià)格太高,設計師可以調整設計方案。管理軟件實(shí)施項目中，數據采集是一項基礎工作，采集工程師必須與實(shí)施顧問(wèn)溝通配合， 根據業(yè)務(wù)流程和統計分析的需要，合理確定數據采集模板內容及實(shí)施步驟,保證數據一次性采集就可以滿(mǎn)足實(shí)施的要求。 　　

4、團隊目標單一，項目推進(jìn)速度快。 　　

對于每一名項目參與者來(lái)說(shuō)，實(shí)現項目目標是大家共同的使命，盡管原來(lái)所在部門(mén)和分工有所不同,但都是為項目目標做貢獻，他們不再承擔項目組織外的任務(wù)。項目經(jīng)理便于進(jìn)行項目團隊內部建設，提高員工參與項目的動(dòng)機和凝聚力，促進(jìn)項目計劃得到有效執行。 　　

項目型組織也有一些不足之處 : 　　

1、成本較高，資源重復配置及規模經(jīng)濟喪失。 　　

組建與維持定數量的項目團隊需要花費較高成本。由于項目成員和其他資源全職固定在一個(gè)項目上，資源不能被多個(gè)項目共享，必須為每個(gè)項目組配置專(zhuān)用的資源，這樣，企業(yè)可能雇用過(guò)量的項目專(zhuān)業(yè)人員。 比如，某冶金工業(yè)專(zhuān)用鼓風(fēng)機制造商，為數十家鋼鐵業(yè)客戶(hù)簽訂了交鑰匙工程合同，每個(gè)合同都需要派出一個(gè)項目團隊，崗位設置和人員要求大同小異，由于客戶(hù)分布在全國各地，很難實(shí)現項目組之間的資源共享，企業(yè)要為這些項目組分別配置人員和物質(zhì)資源。企業(yè)員工數量隨著(zhù)項目數量增加而擴張，在有較多項目的情況下人力資源可以得到充分利用，在項目不多時(shí)會(huì )造成資源的浪費。 　　

2、維持技術(shù)或知識的積累困難。 　　

項目成員完成一個(gè)項目后可能轉到另一個(gè)項目或者流失，難以形成統一的知識基礎。項目成員的專(zhuān)業(yè)知識掌握在員工手中，雇員離開(kāi)時(shí)也帶走了他們的專(zhuān)業(yè)知識。 　　

3、項目人員與母體組織的技術(shù)交流受到限制。 　　

從直線(xiàn)部門(mén)抽調的人員成為項目成員后就不再是原部門(mén)成員了，由于部門(mén)任務(wù)和項目任務(wù)不一致,原部門(mén)沒(méi)有義務(wù)對調出人員進(jìn)行技術(shù)交流或指導。個(gè)人遇到技術(shù)困難時(shí)，只能憑借私人關(guān)系向原來(lái)的同事尋求幫助。 　　

4、項目結束時(shí)團隊成員的工作安排問(wèn)題。 　　

如果沒(méi)有新的項目需要他們,這些人的就業(yè)就成了問(wèn)題。如果沒(méi)有解決方案會(huì )影響員工的積極性，他們會(huì )私下尋找就業(yè)機會(huì )，當被新單位錄用后就會(huì )提出離職。項目團隊成員常常將項目而非整個(gè)企業(yè)看做服務(wù)對象,當項目完成時(shí)，他們就尋找新的挑戰，而不愿意在企業(yè)里任職。