項目經(jīng)理要了解的七類(lèi)采購問(wèn)題

采購時(shí)會(huì )遇到哪些問(wèn)題?項目管理軟件官方為您整理：很多時(shí)候，執行組織出于能力、成本考慮，或受質(zhì)量、進(jìn)度約束，往往不會(huì )完全依靠自己的力量完成項目全部工作，而是通過(guò)采購，從外部獲取產(chǎn)品、服務(wù)或成果來(lái)滿(mǎn)足項目需求。

采購不只是采購經(jīng)理的活，作為項目負責人的PM，更是要管好采購，促成采購結果為項目目標服務(wù)，但不是所有PM都熟知采購過(guò)程，本文總結了采購中可能會(huì )遇到的七類(lèi)問(wèn)題，為大家提供些許經(jīng)驗借鑒，以便遇到類(lèi)似情況時(shí)能有效應對。

1、自制外購決策不當

案例：某大數據項目A，受研發(fā)部門(mén)主管壓力，數據共享交換平臺采用自研的新平臺，上線(xiàn)后，平臺適配數據庫類(lèi)型不足，數據交換性能無(wú)法滿(mǎn)足需要，增量交換效果差，迭代進(jìn)度無(wú)法滿(mǎn)足項目需要，導致數據歸集工作進(jìn)展緩慢，后續數據治理與利用進(jìn)度延期。

解讀：案例主要是自制外購決策不嚴謹或缺失導致的。自制外購決策不能僅考慮成本與領(lǐng)導壓力，要同時(shí)從范圍、質(zhì)量、進(jìn)度等角度充分論證自研或自有系統能否滿(mǎn)足項目使用需要，復雜的決策情形，要提請項目委員會(huì )決策，確保自制外購決策結果有利于項目目標實(shí)現。

2、擅自提高采購標準

案例：某展廳項目B，為迎合甲方高層喜好，對供應商提出高標準要求，供應商施工后，效果無(wú)法達到設計效果圖要求，引起甲方不滿(mǎn)，項目反復出現返工改造，項目進(jìn)度嚴重滯后，遲遲無(wú)法驗收，且項目利潤全部挪為變更改造費用。

解讀：案例主要是擅自提高采購標準導致的。高標準必然帶來(lái)高投入，PM要管理好客戶(hù)期望，組織做好調研論證，有理有據的拒絕不合理要求，讓客戶(hù)理解不是標準越高越好，避免標準過(guò)高帶來(lái)的返工、延期、高成本、甚至無(wú)法實(shí)現等風(fēng)險。

3、忽視政策標準調研

案例：某大數據項目C，平臺開(kāi)發(fā)上線(xiàn)階段，上級部門(mén)出臺了接入標準要求，項目必須要接入上級平臺，數據接入改造的工作量較大，且后續新生產(chǎn)接口持續需要改造，無(wú)法保證項目常態(tài)化運營(yíng)使用，導致項目出現重大糾紛，項目進(jìn)度嚴重滯后。

解讀：案例主要是規劃時(shí)采購技術(shù)方案制定不完善，未能事先關(guān)注行業(yè)政策標準導致的。IT類(lèi)項目不能僅僅當前夠用就行，一定要充分考慮技術(shù)方案的前瞻性，考慮到主流接入與未來(lái)擴展，多借用專(zhuān)家力量，做好技術(shù)方案評審。而且上級部門(mén)制定標準不是一朝一夕完成，發(fā)布前定會(huì )有很多相關(guān)政策信息，時(shí)常關(guān)注行業(yè)發(fā)展，定有所得。

4、采購預算規劃不當

案例：某展廳維護項目D，直接參照其他地區的同類(lèi)項目分配采購預算，詢(xún)價(jià)招標，當地無(wú)潛在供應商應標，后得知采購預算低于當地市場(chǎng)成本，導致展廳無(wú)法及時(shí)得到有效維護。

解讀：案例主要是未能充分調查市場(chǎng)行情，采購預算設置不合理導致的。項目情況各異，市場(chǎng)地區行情也不盡相同，不能僅根據經(jīng)驗制定預算，也不要習慣性壓低預算，搞清當前物價(jià)水平，制定合理采購預算，才能批量吸引優(yōu)質(zhì)供應商前來(lái)應標競爭。

5、評審標準設置失衡

案例：某直播展臺項目E，考慮成本因素，招標的商務(wù)權重較高，且技術(shù)評分點(diǎn)主觀(guān)描述較多，導致普通供應商評分比優(yōu)質(zhì)供應商還稍高，劣幣驅逐良幣，導致項目交付效果較差。

解讀：案例是評標辦法設置不合理導致的。作為PM，要積極爭取同優(yōu)質(zhì)供應商合作，采購前要同采購經(jīng)理積極溝通，在規則內設置最優(yōu)評標辦法，保持商務(wù)和技術(shù)權重合理，評分表述客觀(guān)，易于評分和拉開(kāi)差距，減少最低價(jià)中標，篩選出優(yōu)質(zhì)供應商。

6、采購周期規劃不當

案例：某網(wǎng)絡(luò )設備項目F，考慮項目工期緊急，壓縮采購周期，緊急開(kāi)展招標，因參數設置不合理，且無(wú)充足答疑時(shí)間，導致評標時(shí)有效競標人不足3家，導致流標后二次招標，本就緊張的工期，再次受到壓縮。

解讀：案例主要是采購周期規劃不合理導致的。采購流程有其固有時(shí)長(cháng)要求，是長(cháng)期實(shí)踐形成的，企業(yè)采購行為中，雖無(wú)法全按招投標法規要求的周期嚴格執行，也要充分考慮并借鑒其采購周期規定，制定采購計劃時(shí)打好預留量，為采購流程留出必要的執行時(shí)間。

7、外部壓力影響干涉

案例7：某集成項目G，供應商為甲方領(lǐng)導推薦，單一來(lái)源中標，項目推進(jìn)過(guò)程中，合同外增補的設備報價(jià)遠高出市場(chǎng)平均報價(jià)，且變更響應較慢，服務(wù)態(tài)度傲慢，采購經(jīng)理無(wú)法實(shí)施有效壓制，導致項目成本提升，收尾緩慢。

解讀：案例是受到甲方干預采購及合同不嚴謹導致的，采購規劃時(shí)要與甲方明確采購的公平公正與獨立性，減少甲方推薦、單一來(lái)源等受外力影響的招標方式，無(wú)法避免時(shí)，也要嚴謹設置合同變更條款，明確權利義務(wù)，確保成本與服務(wù)質(zhì)量可控。

作為PM，不必成為采購管理法律法規領(lǐng)域的專(zhuān)家，但一定要對采購過(guò)程足夠了解，清楚PM與采購經(jīng)理的職責劃分，清楚哪些問(wèn)題必須要積極推動(dòng)，哪些問(wèn)題要提前避開(kāi)，確保采購活動(dòng)正常開(kāi)展，采購結果促成項目目標達成。希望本文總結的七類(lèi)采購常見(jiàn)問(wèn)題能對PM們有所幫助。