項目經(jīng)理需要全局性系統思維

項目經(jīng)理都需要做到哪些呢?進(jìn)度管理軟件總結了以下幾點(diǎn)，接下來(lái)我們一起來(lái)詳細了解一下相關(guān)知識內容吧。

1、個(gè)人思維：全局系統思維，目標導向，項目量化，風(fēng)險意識。

2、對外能力：溝通能力，凝聚團隊。

3、領(lǐng)導力：責任，正直，務(wù)實(shí)，堅毅。

全局系統思維主要分為全局思維和系統思維兩部分。

全局思維要求項目經(jīng)理了解行業(yè)和公司的發(fā)展，從根源上保證項目的存在符合公司的戰略，符合商業(yè)論證的預期，依然沒(méi)有落后，有繼續建設的價(jià)值。

系統思維要求項目經(jīng)理清晰地認知到影響項目成功的各個(gè)因素及相互之間的關(guān)系，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的模型以不斷適應項目的變化，最終實(shí)現干系人的期望。

全局思維的重要性可以理解為做正確的事，系統思維是正確的做事。

為了便于理解全局思維，給大家舉個(gè)例子。大家應該聽(tīng)說(shuō)過(guò)柯達吧，這個(gè)耳熟能詳的名字曾經(jīng)為幾代人留下了美好的回憶，在2000年之前可以說(shuō)就是相機的代名詞，壟斷整個(gè)市場(chǎng)，遍銷(xiāo)150多個(gè)國家，1991年更是年收入高達194億美元，但是最終卻走向了申請破產(chǎn)保護。站在浪潮之巔，贏(yíng)了所有的競爭對手，最終卻輸給了時(shí)代，終結它的正是數碼相機。但是大家知道數碼相機是哪家公司發(fā)明的嗎?不錯就是將自己逼上絕路的柯達自己發(fā)明的。

在柯達的時(shí)代，是看得很清楚的，膠卷收入作為近乎柯達絕對的利潤流是絕對不能放棄的，所以對于項目經(jīng)理(經(jīng)理人)從整個(gè)公司角度來(lái)說(shuō)，繼續保持這種優(yōu)勢簡(jiǎn)直是再正確不過(guò)的事情了，收益能完成自己的業(yè)績(jì)指標，也能滿(mǎn)足股東的利潤要求，幾乎是皆大歡喜的局面。但是難道真的沒(méi)有人能認識數碼相機的作用嗎?并不是，在前任摩托羅拉總裁 George Fisher在90年代當柯達總裁的時(shí)代實(shí)際上是有機會(huì )轉入數字化時(shí)代的，但是最終黯然下臺，柯達也沒(méi)能跟上行業(yè)變遷的腳步，轟然倒下。

如果從整個(gè)行業(yè)的角度來(lái)看待用戶(hù)和自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)，會(huì )發(fā)現用戶(hù)需要的不是膠卷或者柯達，而是清晰地照片，數碼相機滿(mǎn)足了，而且后續成本低廉那么用戶(hù)就會(huì )跟數碼相機走。

所以筆者認為項目經(jīng)理是需要有從公司和行業(yè)看待問(wèn)題的全局思維。當然，對于全球化的快速發(fā)展，我認為項目經(jīng)理需要的是基于全球化的全局思維，而不僅僅是行業(yè)內，或者是國內的角度。

系統思維在指的是控制風(fēng)險和資源，調整成本、質(zhì)量、進(jìn)度、范圍等因素以滿(mǎn)足雙方或者多方干系人的期望。在甲乙雙方交付關(guān)系中指乙方以合適的成本，滿(mǎn)足甲方的范圍、質(zhì)量、進(jìn)度要求，能從甲方獲取收入，甲方獲得恰當的服務(wù)和產(chǎn)品，團隊成員獲得成長(cháng)和獎金。

但是在互聯(lián)網(wǎng)公司有些特殊了，因為公司內部需求方不會(huì )直接給團隊提供收益，更多的是一起努力為用戶(hù)提供服務(wù)的關(guān)系。根本目標由一個(gè)變成了兩個(gè)，公司獲取收益(不一定是直接的金錢(qián)收益)，滿(mǎn)足用戶(hù)的需求和痛點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程中在甲乙雙方不是特別關(guān)注的用戶(hù)需求反而在互聯(lián)網(wǎng)公司得到了真正的重視，超過(guò)了公司需求，位列第一。

所以，一個(gè)卓越的項目經(jīng)理應該具有足夠的全局系統思維，只有足夠的格局和方向引導才能完成組織的變革和快速地在正確的道路上狂奔。