項目、項目集群、項目組合的差異

從管理的視角分析，項目、項目集群、項目組合的主要差異見(jiàn)表2-2。

項目的目標是完成商業(yè)利益中定義的交付物。戰略考慮和組織的利益被轉化為商業(yè)利益，因此，戰略本身不是項目經(jīng)理所要考慮的。一個(gè)項目在支持了業(yè)務(wù)戰略之后，相對于其他的項目就會(huì )有較高的優(yōu)先性，同時(shí)也能簡(jiǎn)化項目經(jīng)理的工作，但項目還是要交付商業(yè)利益所定義的交付物。一旦交付了項目，項目經(jīng)理就不負責實(shí)現商業(yè)利益，商業(yè)利益在很大程度上應由組織來(lái)實(shí)現。項目通常不變更組織，而是需要教育和培訓項目成員，使其能以不同方式更好地勝任工作。如果項目更加關(guān)注的是組織變更，那么，將要實(shí)施的變更就會(huì )作為項目的輸出，由直線(xiàn)管理部門(mén)進(jìn)行管理，而不是項目團隊。如果項目在一開(kāi)始就清楚地定義了交付物，并且組織在項目實(shí)施的過(guò)程中沒(méi)有對交付物做出太大的變更，那么在預計的時(shí)間和成本內交付項目就會(huì )容易得多。

項目集群是為了實(shí)現組織制定的戰略目標而集中在一起的多個(gè)項目。啟動(dòng)一組相互關(guān)聯(lián)的項目就是為了交付達到目標所要求的產(chǎn)品/輸出，并且識別規定必要的組織變更來(lái)推動(dòng)戰略的變更。項目集群定義業(yè)務(wù)利益管理過(guò)程，并制定業(yè)務(wù)利益跟蹤調查的程序。項目集群經(jīng)理的職責是通過(guò)項目經(jīng)理來(lái)指導項目，并促進(jìn)他們與直線(xiàn)經(jīng)理相互聯(lián)系共同實(shí)現變更，并負責利益管理。而利益的實(shí)現則不是他們的職責所在，應由直線(xiàn)管理部門(mén)負責。項目集群的例子有: 開(kāi)發(fā)一個(gè)系列的相關(guān)產(chǎn)品;建立一個(gè)新的交通系統;或者是在一個(gè)復雜的知識體系中對信息進(jìn)行標準化。在規定的時(shí)期之后，項目集群要按照戰略要求進(jìn)行整體交付，這樣，項目集群就結束了。

項目組合管理是對一個(gè)組織的多個(gè)項目和項目集群進(jìn)行協(xié)調，對其生產(chǎn)能力進(jìn)行優(yōu)化，平衡項目組合的風(fēng)險以及管理眾多項目，在這一層面上，項目的數量、復雜程度和影響力都會(huì )明顯地提高，因此管理和控制必須到位。項目組合經(jīng)理應該有適合的程序、機制和系統向高級管理部門(mén)顯示項目組合將如何實(shí)現組織的戰略目標，并負責資源的整體最優(yōu)使用。并向上級管理部門(mén)提出自己的觀(guān)點(diǎn)和決策建議。例如，應該向項目組合中添加什么新的項目;哪些項目應該繼續;為了達到項目間的平衡，應該從群組中去除哪些項目;哪些項目符合戰略目標;哪些項目可以在有限的時(shí)間和成本范圍內交付。在成熟的組織中，項目組合經(jīng)理還應負責評估愿景和戰略的變更對項目組合的影響。

總體來(lái)說(shuō)，項目組合包含許多已確定的、優(yōu)先性排序的、相互協(xié)調的、監控和管理的項目。項目組合受高層領(lǐng)導或組織的監督，他們有權力和責任批準資源和資金的使用，以保證項目的完成。項目組合的例子有: 一個(gè)部門(mén)所有的大項目，公司內部的所有信息交換技術(shù)項目，一個(gè)非營(yíng)利組織的所有項目，一個(gè)城市所有的建設項目。

實(shí)際上，世界上的事情都不是絕對的，對于項目、項目集群、項目組合之間差別的看法也是不盡相同的。