什么是敏捷項目管理嗎？敏捷項目管理解決哪些問(wèn)題？

敏捷項目管理就只是效率高嗎?

許多公司正在考慮敏捷轉型，但是想要轉型中的大部分企業(yè)都遭遇了失敗。失敗的原因當然各不相同，但想轉型成功還是有一些規律可循的，第一個(gè)規律就是正確地選擇敏捷開(kāi)發(fā)。

所謂“正確”地選擇，就是選擇敏捷開(kāi)發(fā)的“目的”是對的，也就是說(shuō)對敏捷開(kāi)發(fā)能解決的問(wèn)題的期望是敏捷開(kāi)發(fā)能夠解決。如果敏捷轉型的動(dòng)機不對，肯定會(huì )“失敗”，但失敗為什么還要加引號?因為即使轉型成功了也不能解決原來(lái)期望解決的問(wèn)題，當然認為就是失敗了。很多企業(yè)想轉型敏捷開(kāi)發(fā)的原因是“開(kāi)發(fā)人員的效率低下，這么多人還完不成老板要開(kāi)發(fā)的功能和速度”。

敏捷真能解決效率低下的問(wèn)題嗎?

敏捷開(kāi)發(fā)不是用來(lái)解決所謂的“開(kāi)發(fā)效率”問(wèn)題的，如果真是開(kāi)發(fā)效率可以從人的技能培養、流程優(yōu)化、工具改進(jìn)等方面來(lái)提升，而跟敏捷開(kāi)發(fā)本身沒(méi)太大關(guān)系，敏捷反而會(huì )降低所謂的效率。因為這里的“效率”被理解為相同的人，在更短的時(shí)間內開(kāi)發(fā)完成既定的功能，或者在相同的時(shí)間內能夠開(kāi)發(fā)更多的功能。

因為客觀(guān)地講敏捷開(kāi)發(fā)本身會(huì )降低效率，原因主要有：

1) 敏捷開(kāi)發(fā)中更加強調溝通，溝通頻率可能比以前更高，溝通時(shí)間可能會(huì )比以前更長(cháng)，占用更多的個(gè)人工作時(shí)間，反而可能因此導致實(shí)際開(kāi)發(fā)時(shí)間起過(guò)原來(lái)開(kāi)發(fā)出某個(gè)功能的時(shí)間;

2) 敏捷開(kāi)發(fā)是從用戶(hù)視圖出發(fā),切分工作任務(wù)是縱向下刀，與原來(lái)分層設計，分層開(kāi)發(fā)的職能劃分方式不同，可能會(huì )要求工程師成為所謂“全棧工程師”，而傳統的開(kāi)發(fā)方式，一般會(huì )彩橫向下刀的任務(wù)切分模型，人員的任務(wù)分配方式的不同，必然要求人員技能結構的調整，會(huì )增加一定量的學(xué)習成本，使開(kāi)發(fā)人員反而感覺(jué)工作量增加了，短時(shí)間內會(huì )表現出開(kāi)發(fā)效率的下降，而且要求所有開(kāi)發(fā)人員對需求的理解能力也要求更高了，所以很多人會(huì )感覺(jué)敏捷開(kāi)發(fā)對人員的要求更高，其實(shí)是因為對人員要求的改變導致現有開(kāi)發(fā)人員能力木桶效應現象發(fā)生。

3) 快速的迭代使重構工作量增加，會(huì )感覺(jué)功能不斷被修改導致了很多浪費。這種感覺(jué)如果不能正確認識，不僅會(huì )誤以為影響了工作效率，而且會(huì )使程序員很受傷，因為他們認為是在不停地返工。

4) 信息的透明性要求較多的數據收集，敏捷成熟度越高，收集的信息就越多，收集這些數據會(huì )占用一定的精力，如果不能夠正確的理解這些數據的價(jià)值，會(huì )讓程序員感覺(jué)浪費了很多時(shí)間在做無(wú)用功，反而降低了開(kāi)發(fā)效率。

那么，敏捷開(kāi)發(fā)是解決什么問(wèn)題的呢?

它是解決企業(yè)效益(ROI，投資回報率)最大化的問(wèn)題，評價(jià)敏捷開(kāi)發(fā)的成功與否要從轉型后企業(yè)效益的整體提升情況評價(jià)，而不能單單從主觀(guān)判斷上看開(kāi)發(fā)人員完成的功能數量與速度來(lái)評價(jià)，敏捷開(kāi)發(fā)主要從以下方面來(lái)幫助企業(yè)提升整體效益：

1) 擁抱變化。因為長(cháng)期的計劃很難制定得可行，“人月神話(huà)”只是個(gè)神話(huà)，在計劃執行過(guò)程中世界的變化會(huì )導致需求的變化，需求的變化必然導致開(kāi)發(fā)工作不能按計劃進(jìn)行，而且“人”作為開(kāi)發(fā)過(guò)程中最重要的因素時(shí)時(shí)刻刻都在變化，人員會(huì )有更替，人會(huì )有情緒，人會(huì )有私事，各種因素都會(huì )影響計劃的執行，所以計劃要短，及時(shí)調整才能響應一切變化導致的計劃的不可行性，避免走彎路。

2) 快速響應。市場(chǎng)環(huán)境的變化，越來(lái)越要求產(chǎn)品、服務(wù)的響應及時(shí)。比如按照傳統方式，規劃半年一個(gè)版本，一旦需要調整需求，后面所有的計劃都得改變，會(huì )為項目管理帶來(lái)極大的挑戰，變化的成本奇高，多數情況下會(huì )因為多數人的反對而不了了之。

3) 快速將功能推向市場(chǎng)變現�！俺蔀榈谝�，勝過(guò)做得最好”，在很多商業(yè)環(huán)境下是有效的，特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)更顯得尤其重要，這是在向時(shí)間要效益。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如一個(gè)應用做個(gè)用戶(hù)系統，其實(shí)非常簡(jiǎn)單成熟的技術(shù)，按照程序員的想法，最好是能夠一次性把用戶(hù)注冊登錄、修改密碼、忘記密碼、記住密碼、登錄驗證碼、注銷(xiāo)等功能設計完，假設按照分層設計開(kāi)發(fā)的方法花12個(gè)工作日，每個(gè)功能需要2天，而如果按功能逐版本開(kāi)發(fā)而不是一次開(kāi)發(fā)完成，而是放在不同的版本里，可能需要18個(gè)工作日，每個(gè)功能需要3天，因為里面會(huì )有重構、修改界面等，但是應用可以在第3天就上線(xiàn)，以后再逐步完成其它功能。如果這個(gè)功能按照敏捷的方式開(kāi)發(fā)，可以早3個(gè)月推向市場(chǎng)，每個(gè)月有上千萬(wàn)的收(上線(xiàn)后的效果統計數據)，這才是敏捷真正的價(jià)值所在。

4) 在有限的資源條件下，做最值得做的事。因為Backlog的每一項都具有按唯一優(yōu)先級順序，都是已經(jīng)排好序了，敏捷要求逐項完成用戶(hù)故事，而不是全面開(kāi)花，因為其評價(jià)結果是二值的，做完就是1，做不完就是0，沒(méi)有75%一說(shuō)，因為做完了才能交付，做完了才能投向市場(chǎng)變現。什么事最值得做，什么事就優(yōu)先級最高，也就是ROI最高，ROI是評價(jià)需求優(yōu)先級的唯一指標。其實(shí)ROI是一個(gè)綜合指標，非常復雜的綜合指標，它與開(kāi)發(fā)工作量、市場(chǎng)需求迫切程度、技術(shù)關(guān)聯(lián)性、市場(chǎng)價(jià)值等因素有關(guān)，需要全方位評估。

其實(shí)，敏捷轉型，還是進(jìn)行企業(yè)蛻變的工具。公司發(fā)展到一定階段，人員結構，組織架構都會(huì )制約企業(yè)的發(fā)展，而進(jìn)行細微的，局部的調整并不能解決企業(yè)的根本問(wèn)題，改改革總是存在重重壓力，新的制度總是執行不下去。趁著(zhù)傳統向敏捷的轉型，可以系統地對組織進(jìn)行優(yōu)化。

所以，敏捷開(kāi)發(fā)不是用來(lái)管理開(kāi)發(fā)人員的，不是用來(lái)提高開(kāi)發(fā)人員的工作效率的，而是企業(yè)全面提升團隊績(jì)效的方法，要向敏捷轉型不是說(shuō)光開(kāi)發(fā)人員參與就行了，需要組織的全面變革。