項目化管理工作開(kāi)展的軟硬兼施

"項目化是一個(gè)先進(jìn)的理念，事實(shí)上只有9%的先進(jìn)組織，理解并運用好它，并產(chǎn)生了高績(jì)效。高績(jì)效組織使得其從事工作的成功率達到89%以上，反之只有36%，后果就是造成超過(guò)12倍在時(shí)間、資源上的投入。

——PMI項目管理協(xié)會(huì )。

項目化可以簡(jiǎn)單的理解為將組織日常的工作任務(wù)，按照項目管理的思路、流程進(jìn)行推進(jìn)、完成的一種方法，核心點(diǎn)就是將項目管理的項目經(jīng)理、立項、跨單位團隊、里程碑、項目例會(huì )、相關(guān)者管理、風(fēng)險管理、階段評審、項目結案等理念方法或者工具運用到日常事務(wù)當中。區別于項目管理針對都是一些難度大，周期長(cháng)，對組織戰略影響大的項目，項目化管理更強調對日常事務(wù)性工作的管理優(yōu)化，可以是項目管理理念滲透到日常工作的體現。

一般而言，實(shí)施項目化的工作需要具備幾個(gè)前提：

一是復雜性，即工作是跨單位的，涉及多人參與的;

二是完成時(shí)間較長(cháng)的，一般是超過(guò)1個(gè)月的(供參考);

三是屬于組織內的重要事務(wù)工作。

項目化實(shí)施的流程，需要貫穿到日常，設定實(shí)施項目化的工作范疇，一旦屬于此范疇內工作，觸發(fā)流程：負責人提出，評估，通過(guò)后進(jìn)行立項，并開(kāi)展工作。如何進(jìn)行開(kāi)展項目化工作，可以從軟硬兩個(gè)方面進(jìn)行入手，硬方面主要從人才培養方面、制度建設方面、組織架構方面入手，軟方面主要從項目化的文化建設方面入手。

一、硬件。

1、將業(yè)務(wù)高手培養成項目經(jīng)理。

一旦實(shí)施項目化，對主導工作的負責人培養項目管理方法和技巧，并能按照項目管理的“套路”帶領(lǐng)團隊完成工作就變得尤為重要，組織要摒棄業(yè)務(wù)高手就可以搞定一切的誤區。

項目經(jīng)理勝任力可以從四個(gè)技能方面入手，首先是自身的業(yè)務(wù)能力，其次是項目管理專(zhuān)業(yè)能力，第三是企業(yè)的流程能力，最后是軟技能，尤其是項目管理需要對其進(jìn)行系統的項目管理專(zhuān)業(yè)培訓，參加項目管理的相關(guān)資質(zhì)認證。項目化管理對負責人的要求比項目經(jīng)理相對可以低一點(diǎn)，但四個(gè)方面缺一不可。

2、建立項目化體系制度。

制度建設可以按照工作全周期的思路進(jìn)行開(kāi)展，重點(diǎn)是要覆蓋到工作實(shí)施的每個(gè)環(huán)節，使得有法可依，包括：項目化管理的規劃制度，項目化的過(guò)程管理制度，項目化的結案制度，項目化的后評價(jià)制度，項目經(jīng)理的考評制度。

3、建立項目化的組織架構。

組織需要設立專(zhuān)門(mén)的項目化推進(jìn)小組，一般而言應直屬組織高層，其核心是建立制度以及項目評價(jià)。在小組建立之初，更多的理清項目化實(shí)施的工作范圍以及對工作項目化的有效性評估，以結果為導向。評價(jià)項目化后，組織的工作完成時(shí)間是否加快了，效率是否提升了，工作成果質(zhì)量是否有保證了，整體的成本投入是否減少了，從中總結問(wèn)題，并進(jìn)行分析，優(yōu)化項目化制度。項目化小組的組成包括信息管理員、流程管理員、項目管理專(zhuān)家等。

二、軟件。

在組織營(yíng)造項目化的氛圍，通過(guò)一系列常態(tài)化的活動(dòng)，包括項目化實(shí)施的軟文推廣，項目化的一些知識競賽，項目化工作的論壇，項目化成果的推廣大會(huì )，與其他組織的交流，發(fā)布項目化的一些宣傳手冊等等，在組織內形成“山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓”的氛圍。

項目化的實(shí)施，和組織其他管理變革一樣，是自上而下的，要得到組織高層的支持，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中，要與實(shí)施單位保持良好的溝通，主動(dòng)解決過(guò)程的問(wèn)題，使得項目化能真正給大家帶來(lái)好處，逐步建立強大的群眾基礎，生根發(fā)芽。