優(yōu)秀的項目經(jīng)理一定會(huì )避開(kāi)這12個(gè)項目管理誤區!

每一個(gè)行業(yè)、職業(yè)和公司的發(fā)展和運營(yíng)都有規可循。除此之外，還會(huì )有誤區，項目管理領(lǐng)域也不例外。當項目越來(lái)越多，工作越來(lái)越繁忙，而且時(shí)間有限時(shí)，人們很容易就會(huì )盲目依賴(lài)于信念和直覺(jué)——甚至是那些你可能不知道的誤區。

本文介紹12個(gè)最常見(jiàn)的項目管理誤區。認識到這些項目管理錯誤觀(guān)念并努力克服它們可能帶來(lái)的挑戰，對于確保項目是基于最佳實(shí)踐而不是錯誤觀(guān)念來(lái)計劃、執行和完成是至關(guān)重要的。

1、中途更改流程會(huì )使項目脫軌。

過(guò)去一年的一些事件擾亂了各行各業(yè)的運營(yíng)。結果，項目在沒(méi)有引起任何注意的情況下就被打亂了，項目管理的每一個(gè)方面幾乎都發(fā)生了一些變化。

無(wú)論是需要采用新工具還是新的合作方式，這些變化都可能在大多數人中激起極大的恐懼，但對實(shí)踐和運營(yíng)的改變，即使是出于暫時(shí)的需要而強加給企業(yè)，也并不總是壞事，因為表面看來(lái)令人不安的變化也會(huì )帶來(lái)積極的結果。

交流過(guò)程和方式的改變將創(chuàng )造過(guò)去可能不存在的機會(huì )，為新的思維方式和工作方式打開(kāi)了大門(mén)。俗話(huà)說(shuō)“需要是發(fā)明之母”。在不可預見(jiàn)的變化中找到一線(xiàn)希望的關(guān)鍵在于保持一種適應的心態(tài)。要站在問(wèn)題之上，在變化破壞了所期望的一切時(shí)，重新審視自己的思維方式。

2、項目中的一切都是可修復的。

項目管理專(zhuān)業(yè)人士是領(lǐng)導團隊成功執行項目、降低風(fēng)險、與相關(guān)方合作、解決問(wèn)題以及其他許多事情的向導，但他們不是魔術(shù)師。項目經(jīng)理不可能解決所有的問(wèn)題，特別是當問(wèn)題長(cháng)期得不到解決的時(shí)候。對于項目經(jīng)理、相關(guān)方和執行人來(lái)說(shuō)，重要的是要認識到并接受何時(shí)該結束一項任務(wù)或者計劃，而不是投入更多的資源去查找失敗的原因。發(fā)現不可修復之處的關(guān)鍵在于早期發(fā)現和頻繁溝通，尤其是當團隊開(kāi)展遠程工作時(shí)。

3、客戶(hù)總是知道他們想要什么。

通常認為客戶(hù)知道他們需要什么，然而，更多的時(shí)候，他們只是知道自己希望達到的目標，而不了解到底需要什么，他們不知道他們的愿望清單有多么不現實(shí)，也不知道愿望清單的各個(gè)部分是多么的相互矛盾。當不可預見(jiàn)的變化使項目偏離軌道時(shí)，這一點(diǎn)尤其適用，就像過(guò)去一年中無(wú)數企業(yè)所經(jīng)歷的那樣。

在這里，項目經(jīng)理和他們的團隊可以幫助評估項目和選項，縮減相關(guān)方的愿望清單，幫助確定滿(mǎn)足相關(guān)方戰略目標的新項目的目標。如果不考慮到變化因素對客戶(hù)真正的預期需求的影響，一個(gè)項目會(huì )輕而易舉的失去目標。

4、以前的項目模板是未來(lái)成功的秘訣。

在過(guò)去一年里，變化太大了，導致對以往的項目管理方式提出了質(zhì)疑。很多團隊從辦公室緊密合作轉變?yōu)檫h程工作。溝通和資源配置發(fā)生了變化，相關(guān)方的需求和期望也發(fā)生了變化，以前的項目模板可能不再適用了。

向前看，不管以前的項目計劃執行得有多好，將相同的方法、技術(shù)、工具、協(xié)作風(fēng)格應用到類(lèi)似的項目中并不能保證成功。有很多其他的內部或者外部因素可能會(huì )改變項目的結果，例如，時(shí)間、過(guò)程、人力、技術(shù)、文化或者其他差異�？此莆⑿〉淖兓�可能會(huì )轉化為未來(lái)的重大差距。每個(gè)項目應分別規劃和執行;是的，以前項目的某些方面是可以應用的，但需要極限測試，并且只有在適當的時(shí)候才能加以應用。

5、所有項目經(jīng)理都能成功地執行任何項目。

盡管有相當多的項目管理專(zhuān)業(yè)人員接受過(guò)相應的培訓，能夠滿(mǎn)足相關(guān)經(jīng)驗要求，但他們還是因人而異。無(wú)論兩個(gè)項目管理專(zhuān)業(yè)人員在紙上表現得多么相似，每個(gè)人在實(shí)踐中都會(huì )有不同的表現。他們的經(jīng)驗、愿景、領(lǐng)導能力，以及協(xié)作風(fēng)格、方法、項目或者行業(yè)影響力將決定他們能提供什么，以及怎樣處理任何給定的項目。即使是在一個(gè)組織或者職能小組內，每一位項目經(jīng)理都應該針對項目接受評估，以確保他們能夠滿(mǎn)足項目相關(guān)方具體且不斷變化的需求。

6、新項目經(jīng)理工作效率不如資深經(jīng)理。

每一名項目經(jīng)理都應該根據他們的教育和培訓經(jīng)歷、項目管理方法進(jìn)行評估。但經(jīng)驗并不能保證成功，缺乏經(jīng)驗也不意味著(zhù)總是失敗。有些項目需要經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，而有的項目則需要全新的視角，從新的角度來(lái)看待項目。

對于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理、相關(guān)方或者執行人來(lái)說(shuō)，很難接受來(lái)自經(jīng)驗較少的項目經(jīng)理的新方法，而這些新方法有時(shí)可能會(huì )為項目成功創(chuàng )造機會(huì )。好消息是，在充滿(mǎn)不確定性和復雜性的時(shí)期，資深項目經(jīng)理總是很受歡迎;在應對新冠肺炎疫情引發(fā)的挑戰時(shí)，情況就是如此。

7、項目經(jīng)理可以解決任何沖突。

很多項目經(jīng)理擅長(cháng)解決沖突，但這并不意味著(zhù)他們能解決所有沖突。項目經(jīng)理通常必須與執行人溝通，以幫助解決涉及團隊成員、相關(guān)方和項目經(jīng)理本人的沖突。在這些情況下，需要外部幫助或者調解。解決沖突時(shí)，需要各方都愿意解決問(wèn)題，如果各方都不配合，項目經(jīng)理也無(wú)法創(chuàng )造奇跡。

8、范圍變更表明項目正面臨麻煩。

范圍變更是項目中的常見(jiàn)現象，并不一定意味著(zhù)麻煩或者項目失敗。事實(shí)上，根據行業(yè)、項目性質(zhì)，項目復雜性或者其他因素，范圍變更可能是預期的或者必要的事件。當變更頻繁且出乎意料時(shí)，以及當范圍變更后項目未來(lái)發(fā)展方向仍然不確定時(shí)，就會(huì )引起對范圍變更的擔憂(yōu)。

最近，幾乎所有企業(yè)都因這場(chǎng)疫情而經(jīng)歷了重大和頻繁的范圍變更。這些變更是不可避免的，但不一定會(huì )帶來(lái)麻煩。相反，這為企業(yè)創(chuàng )造了一種暫停狀態(tài)，去重新評估所有項目和活動(dòng)。

9、技術(shù)可以解決一切。

技術(shù)是偉大的推動(dòng)因素，但不是萬(wàn)能的。企業(yè)的人員、流程和策略必須能夠與所實(shí)施的技術(shù)協(xié)同工作。很多時(shí)候，企業(yè)會(huì )被新技術(shù)所吸引，而忘記考慮其他重要因素。倉促選擇的錯誤技術(shù)可能會(huì )給所有相關(guān)人員帶來(lái)噩夢(mèng)。在考慮替換舊系統或者引入新軟件時(shí)，必須慢下來(lái)，要確保企業(yè)的上上下下都能有效地使用新技術(shù)。

10、項目經(jīng)理是團隊中的頂級專(zhuān)家。

這是一種常見(jiàn)的誤解，有時(shí)是相關(guān)方、執行人、團隊、供應商或者項目經(jīng)理本身的誤解。項目經(jīng)理的職責是在項目的整個(gè)生命周期中起到督導、指導的作用，并利用來(lái)自公司其他領(lǐng)域的專(zhuān)家(SME)的知識來(lái)幫助執行項目。在這次疫情中，項目經(jīng)理和其他職能小組專(zhuān)家不得不齊心協(xié)力應對相關(guān)變化，項目經(jīng)理與領(lǐng)域專(zhuān)家密切合作的必要性變得非�，F實(shí)。

11、如果一個(gè)項目在預算之內并且按時(shí)完成，它將是成功的。

信不信由你，很多項目都是在預算內按時(shí)完成的，但完全沒(méi)有達到交付目標。盡管預算、及時(shí)交付和質(zhì)量是項目管理的基石，但還有許多其他考慮因素。最終可交付成果、項目執行方式、相關(guān)方滿(mǎn)意度、團隊協(xié)作以及很多其他因素都對項目的成敗有影響。重要的是要記住，隨著(zhù)內部和外部環(huán)境的變化，預算和時(shí)間表雖然很重要，但可能不是成功的主要試金石。最終，相關(guān)方的需求也會(huì )在整個(gè)項目中發(fā)生變化，并決定項目是否成功。

12、項目在簽收后就完成了。

當相關(guān)方接受可交付成果并簽字時(shí)，項目團隊成員會(huì )認為項目已經(jīng)完成了。事實(shí)是，如果不花時(shí)間回顧經(jīng)驗教訓(任何項目都會(huì )有經(jīng)驗教訓)，項目就不算真正完成。團隊成員可能會(huì )覺(jué)得學(xué)到的經(jīng)驗教訓是重復性的學(xué)習和浪費時(shí)間，尤其是當他們只想繼續新項目時(shí)，但項目的這部分工作對于幫助團隊避免重蹈覆轍至關(guān)重要。在項目的這部分工作中，所有團隊成員都應該參與，以減少錯誤，為未來(lái)的客戶(hù)創(chuàng )造更多的價(jià)值。

文章來(lái)源：計算機世界，作者：本文作者M(jìn)oira Alexander是《領(lǐng)先還是落后：鏈接戰略項目管理和思想領(lǐng)導力》的作者，并且是Lead-Her-Ship集團的創(chuàng )始人。她也是一名項目管理專(zhuān)業(yè)人士，是商業(yè)價(jià)格談話(huà)節目“技術(shù)開(kāi)講”欄目的撰稿人和聯(lián)合主持人。Moira曾在美國和加拿大從事了20多年的商業(yè)(IS&T)和項目管理工作。